扬·卡尔松（Jan Carlzon）是斯堪的纳维亚地区SAS航空公司的前首席执行官，他的故事——基本上可以成为教科书中的例子——是关于一个自恋者的弱点如何断送其大好前程的。在20世纪80年代，当卡尔松将SAS定位为商人的航空公司时，他在商业领域受到了人们的广泛赞誉，著名的管理权威汤姆·彼得斯（Tom Peters）称他为领导人的榜样。在1989年，当我首次会见卡尔松和他的管理团队时，他将他理想中的组织比做巴西足球队——简而言之，在这种组织中是不存在固定的角色的，每个人都在创新。而且，我问他的管理团队的成员是否赞同“在实际工作中对一线员工进行授权”这样的观点时，他的一个副总裁（一位前飞行员）回答说不赞同。他说：“我认为最好的组织应该是军队。”然后，我询问卡尔松对这种看法怎么看。“如果这么做，”他回答说，“那么你的顾客就会跑得一个不剩。”卡尔松的反驳充满了机智，同时也显得对其下属十分轻视。很显然，卡尔松没有与其下属进行严肃的对话。同样他也不会听取其他顾问的意见。卡尔松忽视了公司的成本太高这一问题，很多观察家指出，如果他不能提高公司的生产力，那么SAS航空公司就无法继续运营下去。但是，当他的公司宣布破产之前，他还在投入巨资收购昂贵的宾馆，并且在对大陆航空公司（Continental Airlines）进行不必要的投资。

　　卡尔松的故事很好地证明了那些保持着较高曝光率的自恋型领导人往往会变得过于自我膨胀——并且会因此变得非常孤僻。当达到成功的顶点时，在全球媒体的阿谀之词的诱使下，卡尔松的自我想像开始急剧膨胀起来，以致变得不切实际。而且由于他急切地追求伟大，所以也就促使他使自己的组织不断地膨胀，而不是使自己的组织稳步发展。正如人们所料想的那样，卡尔松领着自己的公司陷入了越来越严重的困境，最后他本人也被解雇了。目前，卡尔松是一个为创业公司提供服务的风险投资家，而SAS航空公司已经失去了昔日的光彩。