在大多数公司里，雇员都不能很轻松地谈论他们的个人重要目标。比如说，如果承认自己想在当地歌剧团演唱，他们担心会被别人认为是缺乏工作热情。这样的担心不无道理。许多经理认为(或至少希望)工作应该是雇员首要考虑的生活目标。某些雇员也确实如此。然而，对另外一些人来说，工作只是他们实现其他目标的一种手段而已。这些人要经常假装他们首先关心与工作相关的事情，尽管实际上那些事对他们来说只是次等重要。他们常会因为如此做而感到不自在。
　　
　　与雇员一起实现工作—生活平衡的经理揭穿了这种虚伪的表现。他们十分明确地指出公司的重要目标，并以产出或结果来定义。同时，他们要求雇员确认那些在办公室之外的、需要花费时间和精力的重要个人目标、利益和需求。一个雇员也许要照顾他年迈的母亲，这使得他每月要去医院三次。另外一个雇员也许努力使自己成为一名花样滑冰金牌级运动员。还有的雇员可能认为在其职业生涯里，没有什么比事业上的成功更重要。
　　
　　像这样关于重要目标的讨论只能在相互信任的环境里进行，而且这些帮助雇员实现工作与个人生活平衡的经理们都清楚这一点。他们不会惩罚那些将个人利益放在第一位的雇员，也不会将他们排除在工作之外。他们不会试图去劝说雇员放弃工作之外的追求。相反，他们会用雇员的个人目标信息制定出去实现一个单一目标的计划，即公司成功与个人价值齐头并进。
　　
　　这些经理以结果来定义公司成功，这是问题的关键。对他们来说，结果比过程更重要。因此，他们允许雇员有特殊的目标并给予雇员很大的自主权去实现这些特殊目标。这样，那位想成为金牌级花样滑冰运动员的女士可以在早晨去练习滑冰，那时滑冰场很空，收费也较低。她可以中午到公司开始工作，并一直工作到下午五点钟，而且可以把尚未完成的工作带回家去利用晚上的时间来完成。对她的经理来说，只要她能完成所要求的工作量，这样的安排就是可以接受的。
　　
　　史蒂夫，一家全球银行的高级运营总监，向我们证明了把公司和个人重要目标都放在桌面上的做法所带来的好处。很多年来，史蒂夫一直是一个传统的、勤奋的老板，每天都是以早晨七点与职员共进早餐而开始，他同时也希望他的高级经理能像他一样工作到很晚，有时甚至到夜里十点钟。
　　
　　吉姆是这些高级经理中的一位，担任副总裁职务。起初，吉姆按照史蒂夫的规则行事：“以工作为生”。然而，在某个周末，吉姆的小儿子摔伤了膝盖。更令吉姆大吃一惊和沮丧的是，他的儿子拒绝让他来照顾。实际上，儿子对他如陌生人一般。这件事情成为了转折点。尽管害怕丢掉工作，吉姆还是向史蒂夫表明，他已丢失了他人生中惟一的、最重要的目标——与自己儿子的亲密关系。他提出了一个请求：“请用我的工作质量而不是我在办公室所花费的时间多少来评价我。”这个请求明显让史蒂夫措手不及，但是由于他对吉姆的领导者的重要作用是确保所有的目标都服务于如何取得成功评价极高，所以便同意了只以吉姆对银行成功的贡献多少来评价他的表现。他们两个人都不得不改变完成工作的方式，一起更加仔细地计划他们的时间安排。他们的会议更加集中于主题，削减了相互递交的报告、备忘录的数目和长度，在沟通中直击要害。在这之前，吉姆每天需要在早晨七点职员会议前花半个小时帮助史蒂夫准备，而在这种新安排之下，吉姆可以在前一天向史蒂夫简要地报告一下。事实上，不久以后吉姆就不参加早晨七点的会议了，他的缺席几乎没有任何负面影响。同时，吉姆也可以在每天下午五点离开办公室。
　　
　　对史蒂夫来说，他发现吉姆在工作上的投入和专心程度急剧上升。事实上，在明确公司和个人的优先目标之后，吉姆在工作时能够对公司重要问题给予持续不断的关注。因此他的绩效大幅度改善，获得了几次晋升的奖励，在公司的级别也迅速提高了。
　　
　　当时，吉姆继续负责一笔巨额信用卡业务。现在他是一家大型制造公司的首席运营官。“阐明什么是重要的”的做法已成了吉姆管理风格的一个基础部分。实际上，他在现在的公司里非常出名，这是因为在安排自己和雇员的时间时，他能把家庭和个人利益考虑进去。
　　
　　史蒂夫于近期退休了。经历了长时间的成功职业生涯之后，在公司的辞别演讲中他指出，与吉姆的共同工作经历是他作为领导者在其发展过程中的一个里程碑。他说他已经认识到，允许雇员在追求公司目标的同时也能追求个人目标的这种做法很有益。领导者的重要作用是确保所有的目标都服务于如何取得成功。
　　
　　认识和支持人的完整性大多数经理对他们雇员的个人生活有所了解。比如，他们知道某位员工有三个孩子，另外一位员工要结婚了。某些经理也会了解雇员们的爱好和社会活动。然而，这种对雇员的随意性了解与那些成功实现工作与生活平衡的经理所遵循的第二条原则完全不同。那些经理对雇员生活的了解更深刻、更详细。除了了解雇员的一些简单情况和他们的优先目标之外，经理们还从雇员生活全方位的角色去认识和支持他们：不仅把他们看做母亲或管家，而且知道他们是帮助孤独症儿童患者的志愿者、有抱负的钢琴演奏家或热情的高尔夫球手。
　　
　　为什么经理要关注雇员办公室之外的角色呢？首先，真诚地关心雇员的个人生活将会建立一条信任的纽带——它为企业带来的好处是任何经理人都熟悉的。其次，明确雇员的各种角色有助于经理全面了解雇员的各种天赋。再次，经理有必要清楚雇员各个角色之间的关系，即哪里需有重叠、哪里应保持独立，从而划出有效的界限。划清界限有助于排除干扰，使雇员的注意力更集中到手头的工作上。最后，如果经理想使工作—生活原则的第一条得到遵循，从而制定出同时满足公司和个人目标的战略，那么对雇员个人生活的了解将显得尤其重要。
　　
　　就像他们通常不会自愿提供自己详细的个人重要目标一样，雇员们也不会公开提供他们在生活中的各种角色的信息。事实上，当今在大多数的大公司里，披露这样的信息是违反公司文化的。这就是为什么采纳该原则的经理都拿自己做范例，公开讨论自己在工作之外的角色，以及从中得到的好处。例如，在一家制造公司里，一个15人工作小组的经理自由地谈论她作为一个混合家庭的领导这个角色所面临的各种挑战。在家里，她要照顾生活在同一屋檐下的、由她的前一次婚姻和她丈夫前两次婚姻所带来的6个不满13岁的小孩。她不仅把她在自己家里解决纠纷的经验应用到处理工作小组的分歧上，而且她还公开承认：“我对谈判的所有了解都是在餐桌上学来的。”这位经理诚恳地谈论她作为亲生母亲和继母的角色，使得她的雇员能同样坦白地谈论他们自己的各种角色。
　　
　　经理人员把雇员作为一个整体的人去认识去支持的另外一种方法是要重视雇员从工作之外的生活所带来的知识和技术。例如，在我们所研究的一家公司里，一位名叫何塞的经理发现他的一名主要销售代表——萨利——专心于她母校（一所排名前10位的大学）的建设。她是该校积极的资金筹集者，而且经常利用自己的业余时间去招聘一些当地的中学生。
　　
　　在得到萨利的允许后，何塞打电话给公司的招聘总监，向他说明了萨利对她母校的了解和承担的责任，并询问是否可能任命萨利担任公司在校园招聘工作的联络人。事实上，公司此前在校园招聘方面只取得了有限的成功，而且这个招聘总监正在寻求能够提高公司在大学里的知名度和增加它所能招聘的人员数量（尤其是销售人员）的方法。于是他很愿意与萨利谈谈。在这之后不久，他们见面了。
　　
　　招聘总监深深地被萨利的活力、思路和她与母校所形成的关系打动了，于是便任命萨利担任联系人，取代了一名与学校无任何个人交往的现任销售代表，而这项工作很可能只占用萨利半年中20%的时间。萨利向何塞讲述了这种情况。但是何塞认识到，尽管实际上萨莉花在顾客身上的时间可能会减少一些，但却会带来更大的商业价值——增强公司从学校中招聘销售人员的能力。
　　
　　何塞为什么同意这项建议？首先，他正确地预测到由于工作和个人目标的冲突可以成为认清工作低效的催化剂萨利对母校的特殊感情，她肯定会做好这份工作，而且她与学校已建立的关系也将使公司的招聘工作取得很大成果。其次，他精确地预计萨利短期内花在客户身上的时间损失是最小限度的，因为她早已把她的一部分业余时间花在学校上了。最后，何塞估计，能有一个将个人兴趣和工作联系起来的机会，萨利将会非常感激。事实也确实如此。萨利告诉我们，自从她成为联系人后，她对公司的责任感也迅速提高了。就像这个例子一样，把雇员当做一个整体的人去认识去支持的做法对个人和公司都有好处。
　　
　　持续尝试最好的工作方式在当今迅速变化的商业环境中，用新方法和从不同角度思考工作如果不令人感到是一种威胁的话，可能也会有困难。大多数的经理人都知道找到提高效率和生产率的方法有多么重要。然而，拥护第三条原则的经理人将新工作方式的试验看做是令人激动的好机会，它有可能同时改变组织绩效和员工的生活。他们发现工作和个人目标中的冲突可以成为认清工作低效的催化剂，如果没有这些冲突，工作中的低效因素也会隐藏起来。这是因为，对一些新因素的考虑可以让人们对工作方式产生质疑。而这些工作方式以前已经根深蒂固了，而且还可能一直持续下去。
　　
　　这些经理鼓励员工质疑基本的假设，比如对一般公认的销售口号“有义务让顾客随叫随到”，他们会问，“真是如此吗？”“我们是否可以找到创造性的方法，不用随时在也能让我们对顾客百分之百地承诺呢?”他们同时鼓励员工通过试错法去研究新的方式，对现有的实践进行挑战。
　　
　　许多目前的工作实践是工业时代的遗产，那时员工的上班时间都在进行体力劳动。但是，追求使员工工作—生活取得平衡的经理人认识到，更新的通讯工具，比如电子邮件、语音邮件、电视会议系统和计算机网络可以使工作完成的方式、时间地点和执行人有更大的灵活度。此外，这些经理乐于尝试如工作分享等新的形式，看看是否可以在给员工更多时间的同时，提高组织效率。
　　
　　经理人哈莉努力同时满足公司需要和员工个人需要，她重新设计了组织的工作模式。作为食品服务企业的一个新部门的总监，哈莉发现一位老员工萨拉(一位行政助理)缺乏工作热情，又喜欢到处品头论足。其他员工都认为萨拉的行为严重地影响了员工士气。当时，这些员工都建议哈莉辞退萨拉。
　　
　　哈莉先与萨拉进行了沟通，她得知萨拉非常喜欢和数字打交道，但由于没有足够的计算机技能，萨拉未能进入财务部门。哈莉还了解到，萨拉正在照顾自己病重垂危的母亲。当母亲病情恶化时，她不得不在早上和中午各去母亲家一次，照顾母亲的身体和日常起居。萨拉同时还要管好自己的家庭，各种家务事、整修庭院和付账单都等着她去做。
　　
　　哈莉听完萨拉的情况后，她本应这样问：“我怎样帮你减轻这些负担？”但她却说：“我们如何改变工作方式，才能既改善部门的绩效，又能体现对员工的尊重？”于是，哈莉和萨拉一起尝试可能的解决方案。她们分离出部门工作流程中的低效环节，其中包括萨拉的工作流程。这个部门是最近由几个团队整合而成，然而萨拉仍在与各个独立的预算和存货控制系统打交道。把这些独立系统整合起来会使数据的收集和整理工作更为顺畅。
　　
　　得知萨拉喜欢财务工作，哈莉就安排她接受了Excel。在比较工作流程时，对员工在工作现场的效率的评估非常重要新的基于Excel的预算系统和基本分析方法的培训。这些培训大大增加了萨拉掌控部门财务工作的能力。积极的变化马上发生了，萨拉现在可以顺利地进行数据收集和分析，以帮助经理们更快更好地做出决策。同时，与数字打交道的工作提高了萨拉的工作热情，她的士气和绩效获得了显著提高。用电脑工作又使她能更容易去照顾好母亲，她甚至可以在母亲需要时回家工作。由于工作内容的变化和工作时间上的灵活性，萨拉在母亲生病的日子里可以更方便地进行陪护。