第3章 更多客户和为客户创造更多价值

3.2 市场和客户开发的概念

2010商业模式:企业竞争优势的创新驱动力 作者:(德)孔翰宁


  正如经济学人智库2010商业研究和我们的CEO调查所证实的那样,将来公司将把更多筹码放在开发客户潜力上,而不单是从新产品和服务中获得收入。市场和客户开发的主要目标,包括所有的营销、销售和售后流程的目标,首先是挖掘所有潜在客户,其次是从每个用户身上获得最高的收入。

  在对400多位CEO的访谈中,94%的CEO都把客户作为最有影响力的因素。但只有不到一半的公司已经实施了系统的流程来控制市场和客户开发(见图3-3)。

  图3-3   客户焦点:使命很关键,但几乎没有进行衡量或者控制

  在西方国家,术语“客户关系管理”(CRM)被不公正地贬低了,特别是在很大一部分想要把客户置于销售和营销活动中心的项目失败后。在许多失败的例子中,CRM工具往往替员工和营销本身“背黑锅”。从名称上可以清楚地看到这一点:“实施CRM工具”而不是“重新设计销售和营销流程”。CRM工具并不能构成流程。即使是今天,CRM仍被错误地简化为实施信息系统,我们将改用营销和客户开发这个术语,以强调我们的业务视角。

  营销和客户开发的智能嵌入在所有面向客户的流程中,从营销活动管理和客户保留管理到投诉管理。IT使开发市场潜力的一整套概念变得可行了:呼叫中心可以实时获得所有电子信息;客户保留计划能利用客户卡把所有客户的交易联系起来;用于计算客户边际利润的工具能区分出能带来利润和不能带来利润的客户。我们挑选出受访公司抱有较高期望的三个概念:

  客户知识:关于现有客户及其需求的知识,是所有市场和客户开发流程的基础。

  集成的客户管理(integrated account management):销售管理把客户作为一个整体来看待,不管它的信息是来源于客户专用的产品开发、营销、销售、服务,还是客户本身。

  创新的价格体系:固定成本、基于数量的支付以及为产品增值的服务,在工业部门不断增多的情况下已经成为历史;特别是现在,重点是在解决方案上,而不是在产品上。

  3.2.1   客户知识

  了解客户及其需求是开发市场的第一步。这对于衡量营销和销售业绩非常重要,也是开发产品和服务的起点。“识别客户行为的变化”被受访者认为是未来五年组织在产品和服务创新方面面临的最重大挑战。当然,对客户业务或者个性化需求的更深入理解,对于产品和服务的个性化同样重要。

  IT催生了革命,通常也是搜集客户信息的非常经济的手段(见图3-4)。

  由于自动抓取数据的成本非常低,公司可以获得比过去多得多、详细得多的信息,例如客户过去用客户卡购买的所有商品的信息。数据库和数据仓库合并了所有的客户数据,并提供了客户的全方位视图(见图3-5)。

  合并所有这些信息,提供了关于客户的整体视图,这是客户代表等员工的重要资源(见图3-6)。

  图3-4   客户数据来源(节选)

  图3-5   客户视图(节选)

  图3-6   用于客户管理的知识(节选)

  美国Progressive保险公司是最早把高风险客户变成能带来利润的客户的摩托车保险公司之一,因为它搜集事故信息,并系统分析了事故造成的损失,在此基础上提出了具体的风险分类,并开发了经济的保险方案。相比较而言,诺基亚公司对消费者的新手机设计需求响应迟缓,这使它2004年早期暂时损失了一些市场份额。

  为了更好地使用所获得的客户信息,联华公司建立了应用商务智能的数据分析平台。该平台运用数据仓库、OLAP和数据挖掘技术来处理和分析数据,使联华公司的门店绩效管理、商品品类和自有品牌的业绩考核、客户管理、供应商管理等都建立在可靠的业务数据基础上,为联华公司分析“客户需求”与“竞争对手”提供技术支持。基于这一平台,联华公司开发了“以客户为中心”的商业模式,主要应用有:客户生命周期价值评估模型,合理划分会员等级和服务水平;基于消费行为的RFM细分模型,了解会员消费习惯和消费周期;基于消费商品集的客户细分模型等。

  哪些信息需要搜集,取决于它的用途。如果公司搜集的客户信息过多,那么知识不完整或者过时的风险也就会变大,相应地也难从不断增长的海量数据中提取有用信息。

  在SAP公司,电子数据集,不包括本地硬盘内容,从2001年的4.3TB增长到2005年的14TB(增长了226%)。

  正确使用知识能创造价值。

  对于公司而言,创造价值的不是信息搜集,而是信息使用。

  经理们需要的信息总量主要取决于他们的管理哲学,这个观点并不新鲜,这也得到了我们和CEO访谈结果的证实,特别是对于营销和销售部门。把客户知识变成竞争优势的,不是CRM工具和数据库,而是市场和客户开发所使用的文化和流程。

  由于同业大规模开店导致的“价格战”以及新开店面实现盈亏平衡需要一段时间等因素,在2002~2005年间,苏宁电器的单位面积零售额下降了55%。面对压力,苏宁电器试图通过完善客户信息来提高利润,而完善客户信息的关键是整合。

  过去,苏宁电器的客户信息被分别储存在三个终端,即店面、物流和售后,客户资源相对分散。为了更好地完成整合,苏宁电器通过建立“会员俱乐部”和商务智能系统,提供用户更为专业的门店导购与售后服务信息。在随后的一年中,苏宁电器的销售额增长了50%,利润更是增长了100%。

  农产品市场变化很快,这将直接导致农业企业的营运风险。“为了自救,饲料厂商必须先了解养殖户的问题。”新希望集团战略委员会张利庠说。

  为了更快获得市场信息,新希望集团通过分布在全国各地区的子公司,按时调查收集市场数据,在总公司层面上汇总分析,形成有效的市场计划,更好地抵御了市场风险。

  Vaillant中国公司对客户投诉进行全面调查,并在客户俱乐部中查找新服务的需求。由心理学家主持的客户访谈,帮助公司更好地理解客户的愿望和潜力。

  关于市场和客户的信息能筑起防守竞争对手的高墙。瑞士Creditreform公司拥有多年为客户提供信用评级服务和对客户进行信用评级的经验。早在20世纪80年代,公司的CEO Willy Egeli就考虑从人工评级向计算评级转型,这需要大量投资基于综合数据库的在线服务。几乎与此同时,美国和欧洲的企业智能服务正在渗入瑞士市场。Egeli面临公司命运攸关的困境:是把公司及其维护良好的信息财富卖给比自己大得多的竞争对手,还是继续坚守实时信用评级的阵地并成长为巨人?

  Egeli决定坚守阵地,成立一家子公司提供电子信用评级服务,并着手将公司已拥有的文件中的信息合并。国外信息提供商不能足够快地积累关于瑞士公司的信息,详细程度和精度都不够。他们继续要求从Creditreform瑞士公司获得信用信息,尽管信息价格不菲。最终,国外的竞争对手被迫撤出了提供瑞士当地公司信息的市场。

  以客户数据库形式存在的商务智能,和利用这些数据的面向客户的流程,都要求进行高额的初始投资,而且往往持续数年。

  1. 整合客户管理

  不管用户的任务(客户流程)是什么,他们都要求能选择沟通渠道,但只面对一个知识丰富的联系人(一张面孔对客户)。这两项要求至关重要,所以我们要在掌握客户知识的前提下对它们进行仔细研究。

  多渠道管理已经成为每个公司议程表上的必然要素。管理面向客户的所有活动,有助于获得更多的优势。如果我们持续应用客户流程的概念,它就不会以销售为重点,而是把客户流程中的每个活动都包含进来。

  实际上,要整合客户管理,最大的挑战在于克服惯有的“分割”方式,即把内部的(如销售、生产、物流、服务和财务等)部门以及外部合作伙伴分割成一个个“地窖”的思维方式(见第7章)。如图3-7所示。

  IT开创了新的用户访问渠道和媒介,这为客户管理创造了新的机会,比渠道或者访问媒介更重要的是所有流程、产品群和地区都能共享客户信息。这要求标准化的流程、应用和数据(见第8章)。只有这样,圣保罗分公司的笔记本电脑,或者丹麦的互联网门户网站标签才都能获得价格信息,还附有正在拜访位于上海的公司总部的客户代表所提供的更详细信息。

  图3-7   整合客户管理

  当活动焦点放在获取信息和采取有效措施开展业务时,电子渠道确实改进了个性化的客户关系。同时,通过推进新服务提高了客户忠诚度。

  奇瑞汽车股份有限公司(简称奇瑞)从2004年开始在全国所有的特约服务站全面推行全新的服务模式“一对一服务”。“一对一”服务模式的最大特点是各服务站根据用户的规模相应地设立一定数量的用户服务顾问,每一位用户都有一名相应的服务顾问负责,如果需要服务无须与服务站的众多人员接触,其所有要求均只须告知服务顾问一人,由服务顾问把问题转到相应的部门和人员来解决。该项服务面对奇瑞的所有新老客户。

  为保证“一对一”服务的质量,奇瑞借助客户关系管理系统储存分析客户数据。在获得客户反馈信息方面,奇瑞实现了客户关系管理和计算机与电话集成系统(computer-telephone integration,CTI)的对接。CTI可以自动接受客户的咨询、建议与投诉,使得奇瑞可以及时做出回复。

  奇瑞高质量的产品和服务赢得了市场、客户的认可。2006年10月,“奇瑞”被认定为中国驰名商标,并入选“中国最有价值商标500强”。在“2006年中国车市总评榜”评选活动中,奇瑞A5车型又以极高的性价比入围“2006年度最佳性价比汽车”。

  全球硅树脂制造业的领导者道康宁(Dow Corning)公司,发现公司通过传统渠道已经不能为日用品消费者提供具有价格优势的服务。于是,公司实施了用于日用硅树脂订购的Xiameter系统,现在公司可以提供基于互联网的标准且经济的流程,能给客户提供15%的折扣。

  面对进口产品的竞争压力,海信集团并没有参与到恶性的价格战中,而是专注于建立多点分布式虚拟客户咨询中心,为客户提供全方位、多渠道营销服务,包括售前咨询和售后追踪,从而全面提升了客户的满意程度。

  同时,海信公司客户咨询中心还利用信息优势,承担了为企业提供战略决策信息的任务,即统一管理企业的客户数据库,整合客户数据,进行数据清理、数据挖掘、数据分析,从“互动营销中心”为起点导入客户关系管理战略,预测客户未来的需求,帮助企业赢得更多的忠实客户,实现从原始的成本中心到利润中心的转变。

  2. 跨越所有渠道的一致客户管理

  客户期望供应商针对不同条件和问题提供多种沟通渠道并期望每个渠道都共享相同的信息,这样他们就不需要把一件事情解释两次。公司的标准化模式使得规范的客户管理可以包括多种渠道和多种储存介质。

  作为中国五大保险公司之一,泰康人寿保险股份有限公司(简称泰康人寿)为客户提供多种渠道服务满足其要求。通过手机和互联网,客户可以享受到泰康人寿实时、专业的服务。通过在线服务,客户可以全天24小时获得咨询服务,而不拘泥于以往8小时的工作时间。

  在线系统更是给泰康人寿13万营销人员带来巨大便利。泰康每天为代理人提供截至昨天晚上各公司的业绩、人力、保费情况等重要信息。营销部王经理说:“这些统计数字以前要很长时间才能看到,当我们看到数字并做出了新的决策后,市场已经又发生了变化。而现在我们可以及时得到信息,这对正确决策起到了非常关键的作用。”

  3. 主动渠道管理

  不同渠道在客户管理的不同方面各有优势。通过内部组织和激励机制,它能给客户让利(比如在线支付可以打折),公司就能确保由效率最高、效果最好的渠道来提供服务。

  Markus Gygax是瑞士PostFinance公司的首席销售经理,他把公司的战略总结如下:

  “当咨询师和客户在一起的时候,他能为公司创造最大的价值。我们的目标是80%的工作时间,而这意味着咨询师不能接听客户电话或者安排会面。但我们的呼叫中心代表能安排会面,虽然他们可能没有咨询师干得那么出色。因此,我们给渠道赋予了清晰的角色。咨询师专注于提供建议;呼叫中心代表能获得咨询师的日程表,并通过电话安排他和客户的会面。客户仍然可以自由选择渠道,当然他会选择最方便的那个。”

  主动渠道管理也必须避免竞食效应(cannibalization effects),即原本不同渠道是要通过互动来使客户受益的,但却可能产生了相互之间不必要的竞争。德国保险公司LBS Nord因此决定合并它的移动销售队伍和基于办公室的销售人员,并导入了按地区划分的市场部。市场部的所有渠道都为最终的销售成功服务,这使LBS Nord公司能对不同市场部门的业绩进行比较。

  4. 多流程管理

  一个有价值的客户可能无法获得关于报价单的反馈,如果这件事是由某个缺乏热情的行政人员来处理,那么这对其他产品销售服务可能产生非常严重的影响。当然,服务和产品信息同样如此,即使产品是由供应商的合作伙伴交付的。如果建筑公司对加热专家Vaillant不满意,这个问题很可能会被Vaillant的潜在客户注意到。

  要想使所有面向客户的流程都能始终如一地对待客户,就要求一套集成的销售解决方案,它首先能使信息在流程间自由流动,然后扩展成为自动记录跨流程、跨职能部门的可衡量的变量。

  首钢根据需求把生产计划分为按库存生产和按订单生产两类。通过使用SAP系统计划订单和生产订单的方式,改变过去手工作业方式。生产订单通过集成物料主数据、工艺路线、产品结构清单、成品结算等信息反映,为成本分析控制提供依据。物料管理部门依据生产订单信息进行对生产订单的投料、收货,并即时记录生产成本信息,动态提供原燃料库存情况,保证信息准确及时。市场部门则即时反馈需求信息,帮助生产部门调整生产计划。

  首钢一期ERP系统的实施取得巨大的成效,原SAP公司钢铁行业总监柴亮由衷地感叹:“在中国400万吨以上级别钢厂中,首钢是唯一一家物流与资金流集成,并能实时看到财务数据变化的企业。”

  ABB Turbo Systems公司的维护调度器,不但能显示不同发动机的维护状态,而且配合其他可衡量的变量,“延迟服务配额”规定了总公司该支付多少费用给利润导向的服务中心。因此,它对面向客户流程中的服务站内和服务站间的合作产生了影响。

  当几个公司共同组成了关系密切的生态系统时,和客户的联系就在多家公司间展开。如果涉及的组织要提供高质量的客户服务,它们就必须能够分享关于客户的知识。这会涉及数据保护的底限,并引发对客户流失的担忧。访问客户数据是影响银行间分享细分价值链的主要障碍之一,因为外包流程意味着允许数据流出银行。

  通过和供应商的关系给客户创造价值,是双方沟通的结果。兼并和收购使许多公司保留了多种多样的销售和服务团队、不同的销售文化和流程,以及来自异质系统的不同商品和客户数据。通往集成销售解决方案的道路还很远,而且每次兼并和剥离都会延长这个过程。

  那些打破“地窖”并分享知识的公司,能够提供更好的客户服务(便利、解决问题),并发掘更多销售机会(交叉销售、提升销售)。

  3.2.2   创新的价格体系

  客户价值和竞争决定了价格。服务范围、情感、生态系统、社区和转投其他供应商的成本,反映了公司的产品和服务对于客户的价值。在许多部门,定价就是编制采购价格的时代已一去不复返。每个公司都希望获得尽可能高的、客户能接受的价格。我们受访的许多企业都把定价作为商业模式的中心部分(见图3-8)。

  IT给许多公司带来了开发新定价体系的机会,比如网上商店以折扣形式提供的激励、全球统一价格和针对所有集团国际和国内子公司提供的折扣,或者基于现有产能的价格。IT拥有降低定价和结算费用的潜力,潜力之大足以让定价战略产生新的商业模式。一种常见的形式是小额支付系统,购买者支付小额货币就可以下载一些比如报纸新闻这样的东西。

  图3-8   新定价模式改变商业逻辑

  3.2.3   解决方案价格而非产品价格

  从产品导向向客户导向的转变,同样对定价产生影响。许多企业正在致力于用解决方案价格代替产品价格。在操作者模式的极端例子中,供应商承担了操作包装机器的责任,并索取服务费用,例如按包装好的罐头数收费。

  澳大利亚技术集团Orica有限公司制造的产品,主要是用于采矿业的炸药。公司过去按数量来卖炸药。事实上,一次成功的爆炸取决于20多个不同的参数。客户需要的最终产品是碎石,而非炸药本身。因此,Orica公司开始搜集爆炸的数据,从而替客户选择正确的炸药量和爆炸方法。现在,Orica有限公司不只是销售炸药,还销售碎石(被炸碎的石头总量)。实践证明,这种销售方式很受客户欢迎,许多其他竞争对手被迫也采用同样的模式。

  中远集团(COSCO)(见第2章)以往是造船企业。显然,当其转型为物流服务商时,公司也不得不改变其定价模式。为了保证服务质量,中远集团决定了改革其定价模式。

  “我们销售效用。”德国化工龙头企业Degussa公司的董事会成员Alfred Oberholz是这样描述化工公司的定价战略的。二氧化钛是隔热玻璃的重要元素,一点点就可以获得显著的节能效果。它还应用于街道标示、彩色打印墨水和墙纸,但由于技术限制,客户自身购买使用二氧化钛的效果并不好。Degussa公司盈利驱动的定价模式意味着公司不再销售化学品,而是按销售隔热玻璃的平方米数或者道路标志的里程数收费。从中受益最多的是需要对开发成本提供最多资金支持的客户。

  拥有上海分公司的德国Kaeser Kompressoren公司,已经开发出了操作者模式来供应压缩空气,命名为“西格玛空气效用”(Sigma Air Utility)。Kaeser公司了解客户对压缩空气的要求(比如平均消费量、高峰负荷、要求的纯度级别),并提出操作协议,其中定义了用于基础设施的固定基准价格和压缩空气的基本用量,同时还有每额外消耗每一立方米压缩空气的价格。

  尽管一些电子化服务需要巨额的固定成本用于基础设施建设,但它们的边际成本常常接近于零,例如电子信用评级、软件许可证和股票交易。

  0.99美元是从iTunes音乐商店下载一首歌曲的价格,和制造成本几乎无法相比,只反映通过其他渠道购买相同音乐的采购成本。然而,在不同渠道合法下载所得到的权利也不同。在Apple iTunes下载的音乐将限制拷贝,需根据数字版权使用。目前,没有这些限制的音乐下载的收费要相对高些。相反,爱国者音乐商店限制每首音乐的使用限期为3个月,但仅仅收费0.99元人民币(约为iTunes的1/8)。爱国者音乐商店解释说年轻人都喜欢低价格的最新音乐,而对老歌没有兴趣。

  另一方面,企业努力为补充性的在线服务定价。大多数银行还没有对电子银行收费,虽然这些服务包含了大量投资和运营成本。原因并不是这些服务没有为客户创造价值,而是竞争对手也没有对服务收费。

  航空公司、电信运营商和一些银行及保险公司,由于其业务的高度复杂性已经选择采用不同的定价种类,而这只有在IT发展的情况下才成为可能。它们的价格结构包含了如此之多的要素和规则,以至于客户不得不去比较不同的选择。

  许多企业和部门,例如旅馆业,已经切换到弹性定价模式(flexbile pricing model)上。它们以低价销售过剩的产品,这样至少可以获得一些收入,否则这些资源就会被浪费。

  最灵活的定价战略肯定是拍卖。eBay公司已经开发了一种非常成功的商业模式,而它的“拍卖屋”在证券市场上价值高达200亿美元。即使像汽车制造商那样的大企业,也通过拍卖来采购某些产品。但是,即使是互联网泡沫时期,也没人能预测到拍卖能获得如此重要的地位。

  相比较而言,欧洲正开始把定价战略作为控制交通的一种方式。驾驶员可以据此及时判断行车路线,或者停车地点的价格是否合理。

  价格比较和谈判对于购买者来说是很费劲的事,也阻碍了他们的业务流程。许多使用Xiameter 化学品门户网站的客户,选择6个月的基本协议,而不是在不同时间以不同价格购买,因为这么做简化了采购流程。

  考虑不同客户的特殊协议,也是很耗费人工的事情。个性化的价格结构,需要配备有效管理它们的订单处理系统。因此一些企业也把服务分解成能自由组合的标准模块。举个例子,这种方法可以让商业清洁公司灵活地为客户提供他们实际需要的服务(清扫办公室隔间、公共厕所、玻璃;针对学校、手术室和车间;对银行、律师事务所和兵营的额外安全要求收费),同时管理起来也很方便,而且定价简单。创建这样的价格体系包括的步骤如下:细分服务;调整模块以创建定制解决方案;基于客户实际使用的服务给模块定价。

  价格是由为客户创造的价值和客户可获得的替代选择决定的。


上一章目录下一章

Copyright © 读书网 www.dushu.com 2005-2020, All Rights Reserved.
鄂ICP备15019699号 鄂公网安备 42010302001612号