正文

第5章 实践价值观和个人原则(三)

真北:125位全球顶尖领袖的领导力告白 作者:(美)比尔·乔治,彼德·西姆斯 著;刘祥亚 译


  从目标领导转向价值观领导

  如今许多公司都开始从目标领导转向价值领导。IBM的CEO彭明盛就是用这种方法将IBM的全球员工团结成信息系统领域一股强大的生力军。当他从自己的偶像郭士纳手中接过IBM的时候,彭明盛既没有创建新的价值观,也没有单纯地重复创始人托马斯·沃特森(Thomas Watson)所标榜的价值观。他只是在全公司范围内启动了一个全球性的议程,整个议程为期3天,在这3天里,所有IBM人都可以通过在线讨论的方式商议IBM究竟应该成为一家怎样的公司。正是通过这种方式,彭明盛重新总结了IBM的价值观,并用它将公司35万名员工凝聚成了一个全球性的整合化网络。

  1989年,在我刚刚加入美敦力公司时,公司创始人厄尔·巴肯第一次让我体会到了什么是"用价值观进行领导"。在接下来的13年里,我们一直在用公司的价值观将所有的员工团结到一个共同的目标周围。刚开始时,公司的一些员工,主要是国际部门,并没有把我们的做法当真,还是继续按照当地的做法行事。内部的监督报告不断地发现在这些国家存在违反公司规定的行为。

  发现这件事情之后,我知道我们别无选择,只能对管理层作出调整。进行调整时,我们没有从底层员工开始,而是将一些国际部门,包括欧洲、亚洲和拉丁美洲等部门的领导者,替换为懂得如何利用价值观进行管理的领导者。一旦发现有违反公司规定的行为,我们就会立刻将发生的事情,以及公司将准备采取的应对措施公之于众。新上任的国际部门管理人员向我们保证,我们完全可以迅速扩张公司的业务,而丝毫不用担心公司内部会有任何违反道德准则的事情出现。当公司在20世纪90年代末期进行一系列快速扩张时,价值领导哲学成为一种新员工快速融入公司的重要工具。

  在我们寻找真北的过程中,非常重要的一点就是:我们必须承认自己很容易被拖离生活的原有轨道。实现业绩的压力,对于失败的恐惧感以及成功所带来的荣耀等都会使我们很容易偏离自己的价值观。只有确立明确的道德界限,并在面对压力时顽强地经受住考验,我们才能及时返回原有的轨道。


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