二、与第三级领导者的差距

　　第二级领导者与第一级领导者相比，前者比后者多了两个非常重要的素质，那就是奉献意识和合作能力。但是，第二级领导者若想向更高的职业平台跃升，比如成为第三级领导者，此时，他们已有的能力在这个更高的领导层级上就会显得捉襟见肘。他们与第三级领导者的差距主要表现在以下四个方面：

　　1缺乏组织领导能力--自己做得再好，不如让别人为自己做

　　第二级领导者往往是由基层一步一个脚印"干出来的"，埋头苦干、亲历亲为曾经是引领他们走向事业成功的良好的品质。可是正是这种工作作风和工作习惯常常也十分容易限制他们职业能力的拓展，长期习惯了"务实"，就有可能忽略"务虚"的重要性。比如，当他们向更高的领导层级跃进时，他们组织领导能力的欠缺就可能显露出来。

　　由于第二级领导者通常都是本专业领域内的骨干或精英，在专业领域内都有较为精湛的技术和上乘的表现，这也使得他们对自己的下属所做的工作"不放心"。因为他们很容易形成一个思维定式：下属在专业能力上不如自己，在工作上没有自己做得好。

　　既然不放心别人做的事，那么只有凡事都要自己经手、亲历亲为，这样自己才有安全感。可是这也导致了他们在工作中不能做到充分授权，不敢放手让下属去做事，反而有可能养成事必躬亲、到处插手甚至"一竿子插到底"的工作作风。这不仅影响了团队成员的成长，也使得团队的效率大大降低。

　　北京某咨询公司培训讲师老林,在行业内算是前辈,工作态度非常严谨认真，对公司组织的培训工作非常重视。近日老林被公司任命为培训部经理，主管培训部。老林上任之后，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训场地的布置、住宿酒店的签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮订单等等,事无巨细,从头抓到尾,并且经常亲自蹲点于培训教室现场,中间甚至还不时地打断培训讲师的话,指正讲授内容。由于部门人员在老林面前排队等候他签发文件,他不得不时常召唤助手奔走往返于培训现场办理公文、处理文件。

　　一次,老林突然指示部下，下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班,而这一指示完全脱离了当初的培训工作实施规划。培训部、项目小组不得不马上开始确定培训讲师、制定培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等事项。由于某种原因,现场报到的实际人数没有达到理想状态,林经理于是在培训报到现场,果断指示将两个班合并为一个班举办,以节省开销。尽管前期已经安排妥当,培训讲师王教授也强调培训对象不同,培训内容侧重点不一样,最关键的是报到时间也不同,而老林却置之不理。结果经销商和参训学员得知课程突然变更,怨声载道,纷纷怪罪培训部。该咨询公司的老板章总也情绪失控，竟然在众人面前大声斥责下属,为什么培训工作做得一塌糊涂。于是老林只好责令培训部的全体成员到现场蹲点。这下更热闹了,培训工作不仅有老林亲自指导,各项目小组负责人也不时地在现场指东道西，甚至连老林的助手也插手指挥。可想而知,一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。

　　从上述案例不难看出，一个领导者固然是"能人"，但他自己干得再好，也不如让别人为自己做。

　　很多时候，一个"好"领导者就是一个"懒"领导者。领导者应当适当"懒惰"、"简单"一些。这里所说的"懒惰"是指领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职、各尽所能，给下属一定的自主权。如果领导者太勤快，那么下属就会有一种依赖感并且不愿意负责任。"简单"则是指领导者要注意发挥下属的积极性与创造性,在部署工作时只需要告诉他们做什么，而不必要求他们怎么做，要给下属发挥才能的机会。

　　美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为，企业的领导者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的员工并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些"很棒的想法"，然后完善它们，并且"以光速将它们扩展到企业的每个角落"。他坚信，　自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料,让所有的事情都变得枝繁叶茂。

　　2整合能力--中国五百强企业最缺乏的资源

　　领导者通常都拥有对诸如人、财、物、社会关系等资源的支配权和控制权。第三级领导者通常有良好的资源整合能力，他们能把内外部的各种资源有机而系统地整合起来，使之服务于企业目标并能使资源效益达到最大化。与之相比，第二级领导者在这方面往往有所匮乏，他们也许很善于控制资源，但却不一定能有效地整合资源。有效整合资源是一种能力，而且是一种相当重要的能力。

　　在2006年中国企业500强高层论坛上，北京大学光华管理学院常务副院长张维迎发表了自己的新见解。他认为，资源整合能力是企业做大做强的关键，靠资源垄断不是长久之计。世界500强企业做大做强靠的是资源整合能力，而我国的500强企业中，具有这种能力的却不多。

　　张维迎说，首先，我们为什么要关注大企业？简单地说，我们这些大企业，像500强占到中国GDP的多少、资产的多少，利润的多少，这其实都不是最重要的东西，大企业说到底，就是一个"包工头"。大企业所做的，它所销售的，绝大部分都是别人生产的东西，全世界都是这样的，越是那些成功的企业，自己附加价值越小。一个大的企业销售额里10％～30％才是自己创造的。

　　由于大企业是一个"大包工头"，所以就在行业当中起领导和领袖的作用，它实际上是决定了行业的发展方向以及技术标准。大企业作为一个"包工头"，先进的管理也在决定着资源的有效配置，特别是在全世界范围来看，配置的过程都是由大企业主导的。大企业领导着技术潮流，全世界研发的80％、技术创新的71％是世界500强的企业所创造和拥有的，62％的技术转移是在500强范围内进行的。　　

　　对资源的整合能力不仅是企业能否做大做强的关键因素之一，也是开展有效领导的关键能力之一。企业能否做大做强，重要的不在于你占有多少资源，而是看你能整合多少资源。卓越的领导者都是善于整合资源的人。

　　3缺乏决策力--站在十字路口徘徊

　　那些优柔寡断、遇事犹豫不决的领导者之所以如此，往往是由于他们缺少决断的魄力，这或许与领导者的个性有关，但遇事优柔寡断、徘徊不定其实表明了一种能力的缺乏，即决策能力的缺乏。

　　由于缺乏经验，不愿意承担责任，或者是缺乏对于事物发展规律的认知和判断，导致他们不能对决策对象作出有效的决策。领导者心中没底，甚至彷徨不定，是不可能作出果断决策的。

　　管理学上有一个著名的"布利丹效应"，这个效应是从一个法国典故引申而来的。

　　十四世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次讨论自由问题时讲了这样一个寓言故事：

　　"一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。"由这个寓言故事形成的成语"布利丹驴"，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称之为"布利丹效应"。

　　另外，决策者迫于形势压力情急之中胡乱决策，这与优柔寡断所导致的"布利丹效应"一样都是缺乏决策力的表现。

　　20世纪90年代后期，"爱多VCD"红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的成功典范。爱多公司曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。当我们研究爱多的发展史，总结其经验教训时，却发现爱多的成功是偶然的，但失败却是必然的。作为爱多公司的领导者胡志标，最喜欢的事就是与高参们彻夜秉烛高谈阔论，一旦有灵光闪现，冒出一个令人叫绝的好点子，便当夜部署，派人实施。可是作为一家销售收入超10亿元，员工多达3000人的大型企业却仅仅靠领导者的感觉进行重大决策，缺乏决策风险的防范机制，未免过于草率。

　　导致爱多失败的一个重大原因与企业领导者的决策力有关。决策力是一个企业领导者必须具备的重要能力之一。领导者的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。

　　每个人都有知识和智力上的不足，因而再精明的领导者也不可能100%地做到正确决策，决策时犹豫、没把握、甚至"找不着北"，这些都是有可能的。一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑周全的。这时就必须要寻求一种好的决策机制，来防范个人凭经验决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，或者在几种备选决策方案上徘徊不定、久拖不决，这往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多的失败就与此有关，企业后期的很多策划也是犯了这种毛病。公司的领导者喜欢即兴决策，而不去认真研究分析实际情况，就匆匆实施一些大的经营计划，结果往往使企业陷入困境。

　　成功的人士通常会果断决策，然后如果发现了一些缺陷或者错误，再及时改进。大多数缺乏决策力的失败者往往花很长时间才能作出决策，结果不是错过了时机，就是作出了错误的决策，导致全盘皆输。总之，面临决策时，犹豫和拖拉是一对双包胎，只要有其中一个就一定会有另一个，所以必须趁它们没有将你完全束缚在失败的车轮上时，就果断地把它们消灭。

　　4缺乏计划力--做事没准头

　　领导者知道自己该做什么，不该做什么，以及什么时候做什么事，什么时候不做什么事，这也是一项重要的能力，即计划力。从领导者对工作计划的制定、工作程序的安排等方面我们可以看出他的领导能力的强与弱。通常具有计划力的领导者能将纷繁复杂的工作加以序化，使之在预定的时间序列中有条不紊地进行，他们能将内心的秩序通过计划而带到外部的世界中来。一般情况下，在一个缜密而理性的计划中，一切都成为可控的、可预期的，而这是保证工作流程稳定高效运转不可或缺的要素。

　　领导者既要把主要时间和精力花在最重要的事情上，也要有勇气并机智地拒绝不必要的事和次要的事。当面对一件事情时，首先要自问："这件事情值不值得做?"决不可遇到事情就做，更不能只要做了事，没有偷懒，就心安理得。在公司的管理实践中，运筹好每一天、每一小时、每一分钟，并让下属也能在领导者的计划中一起互动，发挥同样的工作效率，改变以往行动上的惰性、心理上的恐惧和做事的不良习惯，团队的绩效才能真正得到改善和提高。

　　有一个商人，在小镇上做了十几年的生意，到后来，他竟然失败了。当一位债主跑来向他要债的时候，这位可怜的商人正在思考他失败的原因。

　　商人问债主："我为什么会失败呢？难道是我对顾客不热情、不客气吗？"债主说："也许事情并没有你想象的那么可怕，你不是还有许多资产吗？你完全可以再从头做起！""什么？再从头做起？"商人有些生气。

　　"是的，你应该把你目前经营的情况列在一张资产负债表上，好好清算一下，然后再从头做起。"债主好意劝道。

　　"你的意思是要我把所有的资产和负债项目详细地核算一下，列出一张表格吗？而且还要把门面、地板、桌椅、橱柜、窗户都重新洗刷、油漆一下，重新开张？"商人有些纳闷。

　　"是的，你现在最需要的就是按你的计划去办事。"债主坚定地说道。

　　"事实上，这些事情我早在15年前就想做了，但是一直没有去做。也许你说的是对的。"商人喃喃自语道。后来，他确实按债主的主意去做了，在晚年的时候，他的生意成功了！

　　做事没有计划、没有条理的人，无论从事哪一个行业都不可能取得成绩。正是因为如此，一个在商界颇有名气的经纪人把"做事没有条理"列为许多公司失败的一个重要原因。

　　"做事没有条理"，工作中"见子打子"这些对于一线的作业人员来讲也许是可以原谅的，但对于一名领导者，尤其是渴望进入更高层次的第二级领导者来说，几乎是不可原谅的。我们可以看到，许多优秀的领导者通常有一个共同的职业习惯：

　　将主要时间和精力集中在大事、要事上，摒弃拖延、不守时、无计划等各种做事"没准头"的坏习惯，而所有这些都是具备较强计划力的表现。