一、第三级领导者的特点

　　第三级领导者除了具备前面两级领导者的能力之外，他们还具备一定的管理、整合各项资源的能力。他们不仅是企业或组织内部管理的行家里手，也具有相当的计划力和决策力，他们往往是积极的行动者和强有力的执行者。他们能够将各种决策、计划加以有效、迅速的执行。

　　具体而言，他们的特点如下：

　　1有一定的专业特长。

　　2有良好的工作习惯。

　　3有立足本岗位的创新能力。

　　4有奉献意识。

　　5有较强的合作能力。

　　6有较强的组织领导能力。

　　7有较强的资源整合能力。

　　8有较强的决策力。

　　9有较强的计划力。

　　二、与第四级领导者之间的差距

　　第三级领导者与第四级领导之间最大的差距就在于：

　　前者通常缺乏后者那种对市场和外部环境的洞察能力，以及对员工的精神动员能力或激励能力。

　　这两种能力通常都需要领导者具备相当的理论素养和抽象思维能力，还有对员工心理、精神状况的把握能力、干预能力。这两种能力的缺乏往往构成了第三级领导者向更高一级领导者跃升时的"能力瓶颈"。在大企业中，这一点也构成了高管与中层管理者的能力分界线。

　　1做生意如同赶时髦--缺乏对未来市场的预测、判断能力

　　第三级领导者最缺乏的往往是对市场环境的研判、预测能力。由于缺乏对市场环境的深度认识与市场趋势的把握，他们很难捕获市场先机。同样，由于对未来没有明确的方向感，导致他们容易被动地被市场、潮流或时尚牵着鼻子跑。他们做生意如同赶时髦，其结果就是使企业的长期战略定位缺失。因为没有了战略远景，企业行为就容易流于盲目的机会导向：什么流行做什么，什么赚钱做什么，"跟风"和"从众"是这类领导者的主要特点。他们永远是市场中的后起者、追随者，而不可能成为市场中的领先者、潮流的制造和领导者。

　　"做生意如同赶时髦"，这往往成为许多这类企业领导者在事业上的滑铁卢，由此导致的失败案例也屡见不鲜。

　　据报载，创维集团董事局主席黄宏生从2000年11月至2003年4月期间，与他人合谋共用9张从"创维"的银行户头签发的支票，累计挪用资金总额为4800多万元。当时房地产业十分火暴，黄宏生幻想着使资金在"体外"周转一圈，不仅使创维毫发无损，而且自己也可以从房地产中获得巨大的收益。但是，创维是在香港上市，他这一资金运作违反了香港法律，背叛了公司和股东，有损股民利益。不久便东窗事发，黄宏生因此而身陷囹圄。

　　农凯集团的一时成功，使周正毅的赌博游戏越做越大，其后果是面临债务膨胀、还贷付息压力大的困境。为了摆脱困境，周正毅后来虽然明知圈钱投机的做法危险，但在连输之后指望下一把一次性赚回来的赌徒心态，使其欲罢不能，深陷其中，才有了现在才出狱不久便又被判刑16年的结局。

　　德隆作为民营企业,一直在疯狂地打造着其庞大的产融结合模式。他们曾经在资本市场上操作了三大庄股的一飞冲天,也宣称曾经在各金融机构投入150多亿元的真金白银,所控制的金融资产已达到900亿元。但是,这个以通用电气为梦想的中国民营企业急先锋,却几乎在一夜之间崩塌,毫无回旋余地。这其间有诸多的原因,但是很重要的一条就是德隆操盘者的"赶时髦"心态与投机心态，生死时速般地扩张而不具备坚实的战略基础，心志远大却未循序渐进，而是采用拆东墙补西墙、吹大泡灭小泡的方式，使得整个企业一直在高度危险的状态中膨胀，膨胀，再膨胀。不是技巧，也不是环境，而是投机、跟风的心态最终导致了德隆的破产。

　　几乎相同的故事也发生在了三九集团身上。值得注意的是，三九集团是一个国有企业。有段时间言必称通用电气的三九领袖赵新先，在1995年～1997年,号召跟随他创业的一批骨干出去"搞兼并,抢资源",共派出60名三九骨干去各地"创业"，哪个行业赚钱就干哪个行业。然后就是去各地收购企业，其间跨行业收购约50家企业。这些行为最终造成了三九集团的资产负债率高达90%以上的恶果。到2004年，赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元。2005年三九集团不得不将旗下上市公司三九发展、三九生化出售以缓和财务危机。从此，曾经一路狂奔的三九集团风光不再。

　　这些活生生的案例用惨痛的教训揭示了"什么赚钱赌什么、什么赚钱做什么"这种机会主义的赌徒心态的危害之大。就因为这些企业的领导者缺乏长远的战略规划，没有约束企业行为的长期发展远景的制约，领导者决策就难免紧紧跟着市场感觉走，什么赚钱赌什么，什么赚钱就做什么。房地产赚钱，他就投资房地产；报业赚钱，他就投资报业；电信3G火暴，他设法也要尝试。比如，2003年"非典"期间，"消毒杀菌类产品"畅销，一些企业盲目扩产或跟风，结果大批企业饱尝恶果。这种盲目的"跟风情结"，实质上是一种盲目投机的赌徒心态，其结果不言而喻。

　　在企业界，有机会导向的企业家，也有战略导向的企业家。而第三级领导者则属于前者，这也导致了他们很难把企业做大。无数的管理实践证明：一个成功的企业，必然是一个战略导向的企业。机会导向的企业家面对很有可能获取暴利的机会出现时，很容易抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试，以至于忘记了游戏规则，看不到机会背后的陷阱。比如创维的黄宏生就是典型的例子。相反，战略导向的企业家在对是否上一个项目进行判断时，常常会充分考虑自身长期发展的需要和外部环境影响的有机结合。机会导向虽然有时也能够帮助企业迅速地抓住时机，但是也很容易由于缺乏理智，养成跟风、赶时髦的心态和恶习。

　　第三级领导者之所以缺乏对未来的预测和判断能力以及战略决策能力，其根源也许就在于其机会主义的思维惯性。这种机会主义的思维模式，直接表现就是对市场机会的盲目追从，从而导致中国企业很容易形成战略趋同的竞争格局。这类领导者的决策基本由外部机会主导，企业经营是由被动思维的机会或市场风潮决定，而不是由主动思维的企业战略决定。在机会主义思想的主导下，很多领导者在判断某项投资是否可行时，依据的往往是"可不可做"，而不去考虑"该不该做"。

　　然而，可做的理由总是很多：行业暴利、想当然的未来涨势，甚至行业中已有企业数量众多也能成为可做的理由：因为别人都这么做，这从另一方面也增强了他也这么做的合理性。以手机产业为例，多数厂商是在2000年之后，"同时"发现了手机的诱人利润，于是大家一窝蜂地涌入。一两年之内，这些厂商已经建立了庞大的生产规模，迅速填满了市场需求。2003年，市场需求趋于饱和，一些缺乏长远战略眼光的厂商，开始面对堆积如山的库存进退两难。

　　又如，很多领导者觉得金融产业是中国市场的最后一块肥肉，于是很多企业开始选择参股或控股信托公司和商业银行。他们对这种行为的判断前提依然是：

　　可行，此项投资眼前有暴利，市场很火暴，恰好我也有这方面的资源，为什么不加入这个游戏呢？

　　而很少有企业这样考虑：

　　金融投资是否符合自己企业长期的战略规划？除了短期获利外，它能否培养企业长期的发展能力，能否培养长期的竞争优势和战略竞争力？

　　由于"追求机会"的经营理念，以及战略能力的缺乏，中国企业"跟风"盛行。但是这样做的危险显而易见：

　　别人的成功说明了市场存在着如此的机会，那么自己马上跟进，风险自然不大；可是，众多企业战略趋同的直接后果就是残酷的价格战。

　　这是因为那些采取相同战略的企业很难将自己的产品与别人的产品区分开来。在市场高速增长的时期，无差别的产品不用担心卖不出去。然而当市场增长趋缓，形成明显的买方市场时，消费者对产品差异化的需求就会逐渐显露出来，导致没有特色的产品，只有在营销上加倍投入；再不行，就只好实施低价竞争的方式。于是形成了一个这样的怪圈：

　　发现机会→跟风立项→圈钱→大项目→大圈钱→财务危机→资金链断裂→崩溃。

　　这是一条中国企业不断做大的路径，也是一条从侥幸成功到崩溃的不归路。

　　新产品的开发需要投入大量的资金、人力和物力,不仅漫长的开发过程和无数次的失败让人们无法忍受,而且结果和效益也往往与预想的相差甚远。因此许多领导者都认为：不管怎么开发,也不如"拿来"之迅速和到位。这也曾经是温州众多老板真实的想法。

　　我们看到这样一个现象,温州飞广州的每一班航线的位置,基本上都被温州人占据,无非是到广州、深圳、香港等地买"版子",将这些样品购买回去以便及时克隆。这些民营企业其实哪里是在做品牌,说白了,他们就是"偷盗者"!有的人是对从外面购回的"版型"稍作改变,更有甚者则是对"样版"进行直接的复制。于是在产品大批量生产后,便是邀请全国各地的经销商召开新产品发布会,找上几个模特或请个代言人匆匆推出。为了能达到赢利的目的,许多老板想方设法只做表面功夫,将经销商的眼睛蒙蔽,根本不会想是否要把自己的企业建成基业长青的企业，他们的唯一目的就是能立即套钱!

　　追求短期利益、跟风克隆成瘾，这是许多民营中小企业主的常见病症,也是十分致命的、难以医治的病症。这些老板似乎从来不考虑明天的早餐在哪里，只要今天锅里还有米，那就能赚一个是一个。而这样做的危害就是导致企业缺乏市场竞争力和长期的发展后劲。

　　一个企业的兴衰成败，往往与其领导者的市场远见有着极为密切的关系。泛美航空公司的落败，主要责任就在于当时的总裁艾克尔单凭直觉进行决策，无视市场需求及预测。

　　这个错误，是从选择飞机机型上开始的。

　　早在20世纪70年代，泛美航空公司就着手淘汰那些款式陈旧且耗油量大的波音707客机。而在当时，市场上并没有与波音707的载容量及续航能力等指标相当的机种。泛美的决策者们没有征询专家的意见，直观上作了一些粗略比较后，就选择了一家公司的L1105-500型飞机。然而，随后的事实表明，这是一个错误。该类飞机由于油耗大，单位飞行成本高，使泛美的竞争力大打折扣。而后不久，美国那家生产商便停止了这种飞机的生产，于是L1105-500型飞机的维修又成了问题，只能在使用几年之后再次将其淘汰。

　　为了争夺国内航线，泛美又开始了新一轮的"大采购"，这次购入的是欧洲"空中客车"A300型飞机，同时还更换了一批不同型号的飞机。这一次泛美又犯了航空行业的大忌：机型品种过于繁多。因为繁杂的机种给航空人员的培训、机械故障的排除、日常的维修、机场管理等等都造成了很大压力，这一切在无形中增加了公司的支出。

　　而更为严重的考验还是美国国内航空禁令的解除，使得更多的其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。可是此时的泛美公司早已失去了与对手竞争的能力，高成本经营使其不堪重负，而大量职员所享受的高薪与高福利愈发让泛美公司感到腹背受敌。

　　之后的又一次误飞事件，彻底粉碎了泛美公司想要重振雄风的梦想。1994年，泛美航空公司无奈宣告破产。

　　市场需求、顾客需要永远是企业经营的指挥棒。不遵循市场的需求趋势和规律，而作出不正确的选择，注定了企业要误入歧途，迷失方向。对许多企业的领导者而言，预测并准确地把握市场需求，且将企业的运营活动与之关联，实在是知易行难。这是因为从理论的层面讲，知道某一种规律和知识是一回事，而把这种理论上的认识转化为一种现实的能力却是另一回事。

　　人无远虑，必有近忧。假如企业每天都在跟风或投机中发展，却没有独特的市场眼光和长期的市场战略，那么企业必然很难做大，很难做得久远。因为企业每天都在跟着市场跑，今天房地产赚钱就做房地产，明天汽车赢利就生产汽车，根本无法形成自己的核心竞争力。数年之后，几经折腾，企业不但没有什么变化，效益反而会不断地下降。那些成功企业的领导者无一不有着宏图大略、长远打算，他们目光超前且具有敏锐的市场嗅觉。而那些盲目跟风、做生意如同赶时髦的企业家，因斤斤计较于蝇头小利和眼前之利，结果往往是做不大、活不长。