3.2  "五个手指掌控生产"的产品生产流程

　　ZARA服装的整个生产加工过程是通过专家进行细致分析和长期优化得来的，每一步都为着高效、高质的目的而努力，每一个环节都在为以后环节的更加快速做好准备工作。正是这种严密规划的生产流程，保证了ZARA可以更加迅猛地冲锋在时尚的第一线，为顾客及时地提供他们所向往的"时尚"服装。

　　ZARA鲜打广告，所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙阿科鲁尼亚的仓库，是一栋5层楼高、建筑面积超过5万平方米的超大型建筑物，这个仓库连接着二十几个工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完全无时间和人力浪费。

　　3.2.1 采购与生产流程综述

　　ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订代工合同来降低成本。正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。ZARA的采购与生产流程如图3-3所示。

图3-3  ZARA采购与生产流程

　　3.2.2 设计确定

　　设计款式的批准通过，标志着设计环节的结束和生产环节的正式开始。首先，由"采购专家"决定产品是自己生产还是向供应商购买，他做出判断的依据有产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等。这样的决定必须经过深入的思考，需要丰富的市场经验和敏锐的洞察力，因为市场瞬息万变，一个决策的失误可能会导致错过最好的时机，风险非常大。当然，由于ZARA每款衣服的数量都不多，因此即使决策失误，也不会招致特别大的损失。

　　同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。ZARA的原材料团队从它在各地的采购办事处进口原布料，该团队还保留一些生产能力以便于在最后一分钟内保留生产的弹性。当原布料到达西班牙，将在ZARA自己的工厂进行裁剪和染色。ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，由几名技术人员操作的机器就可以进行自动裁剪。一旦采购专家决定了生产责任归属，就将开始对原料织物的裁剪。

　　3.2.3 材料裁剪

　　在ZARA自己的工厂中，购买来的织物将由机器自动裁剪。技术员用CAD软件把要裁剪的样式设计好，系统会自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在一张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。一个典型的工厂有3~4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30~50层布料，最上面是一张白纸(见图3-4)。这是一项耗时耗力的工作，极易出错。

　　3.2.4 外协缝制

　　面料准备好后，就会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给代工厂。代工厂通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料(图3-5)。

　　裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带运送到当地外协缝制厂(代工厂)进行缝合，ZARA将所有缝制工作外包。ZARA为这些小代工厂提供了一系列容易执行的指令，同时密切监督其工作流程、生产进度以及产品质量，这使得他们能高质高效地缝好衣服并不断将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。

　　3.2.5 检验入库

　　小代工厂把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查(见图3-6)。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签(见图3-7)，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间设有专门的运输铁路。对外采购的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。物流中心是当地生产公司和专卖店间调选货物、改变商品运输路径的中心枢纽。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法对产品进行检查。在连锁店订单完成打包之后，每个连锁店的订单都被独立打包，然后直接从码头载货送到连锁店上架销售。

　　3.3 案例分析：下订单的学问

　　快速高效的供应链造就了ZARA在服装行业的神奇，作者与服装企业的供应链研究专家邓为民博士共同讨论ZARA和国内某企业不同的下单模式、各自的利弊、背后不同的目的和原因，以及对企业发展的影响，等等。

　　邓博士：ZARA追求供应链快速反应，每周下单两次，接到订单能够在10~14天的周期内完成。国内某企业目前有60%(估计值)的补单量，其没有补单周期，代理商分公司随时可以下订单。这样比按照节拍固定下单时间不是更好吗？对于ZARA这种追求供应链速度的企业，为什么不立即下单，非要等到周一、周五才下单。例如周二有需求，及时下单就能够节约3天时间。为什么不及时下单呢？

　　作者：这有几个方面的因素要考虑，关键是企业运作的节奏和成本因素。

　　1.关于ZARA的极速供应链，这个是相对的概念。所以，对于每年要销售两亿件衣服、每年25个产品季的ZARA来说，共同的节奏就显得尤为重要。如果是随订随补的话，业务管理就会更复杂，对企业运作管理的要求就更高，那么相应的成本、出错的概率也会更高。我想，ZARA所追求的目标也应该是随订随补，那时候，ZARA就可能有365个产品季/年，或者182个产品季/年了。

　　2. ZARA是一个非常低调的企业，这似乎能推断出这家企业的运作风格--求稳。这个"稳"就是节奏。为了节奏，ZARA是不惜重金的。

　　3.还有一个原因就是：ZARA的全球调配系统，将补货时间固定，有利于产品在各地的专卖店之间调配，减少库存。

　　4. ZARA虽然在固定资产投资上很慷慨，但是对运作成本的控制是非常严格的，固定节拍的订货有利于合并订单、批量裁剪、批量分配到外协工厂。长约20公里的地下传送带网络成本是很高的。当然，成品物流的成本也要讲究批量最优。

　　5.还有就是配合营销策略：人为的缺货。定期补货，可以让消费者牢牢地记住，一周内哪两天去ZARA专卖店能买到新款。

　　邓博士：我的分析和猜测是这样的--这家企业随时都可以下单，表面上比ZARA更快，实际上未必。这家企业的每天下单，并不表示反应快。他们每次所订的产品A，可能不是在同一个"节拍周期"的订货量，可能有时是未来1周的，有时是未来20天的，有时甚至是整个季的。这就是风险。ZARA按照节拍下单，订货量一定不会超过一个节拍的量，这种订货方式风险很小。

　　快速反应体现在少量订货，高频率订货；而不仅仅是下单的时间次数。当然，你刚才提到节拍有利于配合，比如有利于调配，这也是很重要的原因。该企业的这种下单方式还有另外一层更为严重的问题，比如，今天下单A1000双，生产线就要生产A1000双，但这个A大部分是未来的销量，短期内只需要50双，这就占用了生产线资源，使得市场急需生产的B没有资源生产，给终端的感觉是供应紧张，产能紧张，可能导致终端更夸张地提前批量订货(供应链的需求变异了，很危险)。ZARA按照节拍多次小批量下单，生产线只生产当前急需的(3天的)，不会给终端造成产能紧张的感觉。高频率下单，意味着把生产批量尽量切分，物流当然也要切分，绝对不是合并订单，合并运输。你在这里理解反了，追求经济的批量只会对供应链带来损失，而不是经济。

　　这家企业的这种下单方式，"人为"造成缺货，给人的另外一个感觉是产能不够，于是要么提前生产，要么扩充产能。在需求下降的时候，就可能出现库存积压，或者产能大量闲置，企业出现巨大亏损，严重的只有等死。这是很多中国企业的生动写照。

　　作者：有几个信息你再确认一下，即这家企业现在是不是采用随订随补的方式，他们经理好像已经下过一份文件，要求分公司、办事处每周下两次订单，好像是星期一和星期四，具体时间你可以问问这个经理。

　　邓博士：和计划部的人交流了，看了他们的订单和派单数据，某个款式，订货会各个办事处的订单平均是4件货，补单各个办事处平均是2.5件货。当然，也有很多是1件，或者半件的补货。这家企业现在是每天下单，周订单没有运作起来。他们提到过每周下单的问题，"这需要终端人员以及各个环节运作思维转变"。

　　作者：同样是下订单，其背后的目的和原因是不同的。

　　1.对于这家企业而言，下订单更多的是指畅销品的补货订单，简称补单，其目的是专卖店、办事处、分公司、营销公司调配部为了防止缺货而做的预测性的下订单。这就有一个很危险的、极易产生预测放大从而形成库存的结果：专卖店是店长根据经验和实际需要预测一个数，将订单数量上交给办事处，办事处根据各个专卖店的统计数据，再加上一些预测，上报给分公司，分公司同样要做统计，做预测，到了营销总部的调配部，再做一次统计、预测。经过多次的统计、预测、统计、预测之后形成的就是调配部下给生产公司和采购公司的补货订单。注意了，这些都是预测性质的补货订单，是为了防止因缺货而造成各个利益考核体下的订单，也就是罪恶的库存产生的根源。因为按统计数据显示，预测的时间缩短50%，其预测的准确率将增加50%。这就是为什么要缩短预测期的原因。

　　2.而对于ZARA而言，下订单是新品的订单，不是畅销品的补货订单。其目的是为了满足客户的需求，是面向消费者，而不是专卖店的。其信息系统支持星形的订单下达和汇总模式，而不是金字塔形的汇总模式，加上预测的时间短，准确率高，库存压力小。

　　邓博士：你提到的问题是根本，办事处是汇总的，不是经销商或者终端直接下单。从国内某企业的实际运作来看，合并是必要的。