既然华为认为“奋斗”和“劳动”是不同的，并且奋斗者需要专门的认证，如提交“奋斗者申请”并得到批准，那么也意味着“奋斗”是超出了雇佣合同的更高要求。为了鼓励更多的“奋斗者”出现，将奋斗者文化传扬下去，首先就要塑造组织的公正文化，而不能把奋斗理解为公司对员工的单方面需求，所以，华为的文化语言里就出现了“不让雷锋吃亏”，“不让焦裕禄累出肝病”等经典名言。这套围绕如何激励奋斗者的制度设计和文化行动，就是华为“以奋斗者为本”的理念。具体如何实现“以奋斗者为本”呢？华为遵循了以下路径：

首先是激励机制必须灵活，形成向“奋斗者”倾斜的导向。除了奖金和配股向提交了“奋斗者申请”的员工倾斜外，任正非还提出，要在升职、提拔等方面，首先考虑奋斗在一线的干部员工，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。而在考核方面，则要强调贡献制，“以实际实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励”。在一次谈话中，任正非还特别提出，要在奖金机制上有所突破，“未来二十年公司的人力资源政策要适当打破平衡，激活组织”。

其次是要能区分奋斗程度的差异，使内部人才的流动主动趋向那些更需要的地方。在华为，“一线”显然是比“机关”更奋斗的，因此“一线”的待遇更高，具有更强的薪酬吸引力。但不同地区的“一线”，奋斗的程度又是有所不同的。比如海外市场，不同国家或地区被划分为艰苦地区和非艰苦地区，所谓艰苦地区，是指那些物质环境和文化环境相对恶劣的国家或地区，比如落后的非洲和战乱频仍的中东北非地区。艰苦地区工作的员工，就享用数量可观的“艰苦补助”，而非艰苦地区的员工则只享有“外派补贴”，艰苦补助的数额可观，超过了外派补贴，这也常常导致在非洲工作的华为人比他们在欧美工作的同事收入更高。

除此之外，更要在对奋斗者的关爱和奋斗文化的阐释上做足文章，避免让人认为奋斗就是单纯为金钱利益，造成物质激励的失效。任正非是十分重视与员工交流的，他甚至会不辞辛苦地飞到全球各地，与“艰苦地区”的员工促膝长谈，谈话的内容既有大道理，也有生活细节。比如2004年，在与尼日利亚员工座谈时，他首先通报了公司的近况，表示公司正处于大发展的阶段，将在选拔干部时更加注重品德，比如愿意到艰苦地方去就是品德内涵之一；之后，他又深入与外派员工细谈吃饭问题、洗衣问题和家属问题，以他老板和长者的双重身份，如此细微体贴地谈到这些，是颇令人动容的。

从2007年到2008年，任正非更加频繁地参加了与一线，尤其是所谓“艰苦地区”的一线员工的座谈会，这些座谈的讲话内容大同小异，主要是如何改善他们的生活，如食堂建设、医疗救治和生命保障，等等。除了亲自表达关怀，任正非还要求公司的管理干部也要有这样的意识。他说，士为知己者死的前提，是长官要爱惜自己的士兵，“古往今来凡能大战的部队，无一例外”。他表示，华为的企业文化，其实是提供了一个合作向心力以及为人处世的价值观，强调奋斗，“绝不是让各级干部又凶又恶”。

然而，当企业进入正常发展轨道后，竞争能力增强，困难的创业环境也将逐渐消失，与之相应的奋斗精神，也是最容易丢失的。正如任正非在不同场合说的：“公司的太平时间太长了，也许就是我们的灾难。”因此，奋斗文化如何长期保持，以及艰苦奋斗在多大程度上合适，就成为一个足以引起争议的话题。