（2）经营体系的革新

为了强化财务体制，必须对支援它的经营管理体系进行整顿。笔者认为，“体系造就公司的品质”。

日本制造理论的提倡者藤本隆宏先生称华堂的体系为：“日本的自造哲学”的“内在体系”。

最具代表性的是分商品、分店损益计算体系。一家店按详细商品部门划分进行利润的把握，具体内容将在第四章进行介绍。1967年公司引进该体系，当时分8个部门进行计算，后来是22个部门，再后来分为58个部门进行详细的把握。

假设共有店铺数量180家，每家店铺拥有60个部门，则应有10800个SBU（Strategic Business Unit 战略事业单位）。若是每家店铺有80个部门，则需要对14400个SBU进行掌控。华堂相比制造商，采用更多的单位进行收益情况的把控。

再谈一下集团的经营管理体系。如前文所述，华堂的经营管理体系由1972年开始构思，1980年正式引入。在那个控股公司被禁止的时代，华堂具有实质性控股公司的意识进行集团的经营行为，这一点在后文中也会详细介绍。

表6中体现了本章相关经营管理体系的进化。这就是所谓的经营体系的革新。

第三章中还将涉及作为经营管理体系一体的经营组织。特别是1969年针对连锁商店展开的组织改革，即引进事业部制、控制管理制度和监管人员（SV）制度，目标将机会损失和降价损失降到最小，并强化商品经营体制。

同时对于自主性组织能力的构建方面会介绍“经营管理的基本和预算制度”“通过ROI的分解确立责任体制”。

（3）经营资源的集中和选择：多元化相关

关于经营战略的第三点多元化，我想通过具体性事例进行说明。“成长管理”是企业不可或缺的重要政策。很多同行业的其他企业都想要推进多元化经营，但华堂一直专注于零售业，采取避免多元化的方针。举例来说，华堂多年来一直未曾涉足不动产投资或是其他性质不同的领域。P.F.德鲁克提到多元化也指出：

①很多人迷信多元化……认为比起那些将事业集中在一个领域的企业来说，成绩会得到提升。事实却与此相反。

②当一方面进展不顺利的时候，所有事业都会进展不顺畅，并会同时发生，这是多元化经营的法则。华堂一贯坚持经营资源的集中和选择。这与创业者伊藤社长的性格有很大关系。这也做那也做，结果越做越不成器，他对待金钱的态度同很多经营者不同。同时，他还是一位完美主义者、完全主义者，对于自己所接手的事业若非完全感到满足则本能地无法接受。开展诸多的事业无非是想获得更大的利润，但他并不把销售额的多少看得十分重要。或许正是因为他看透了多元化的本质和负面影响。

“Σ会”是研究欧美优秀企业经营战略的学习会。伊藤社长想通过这个学习会为我们这样的年轻人提供更多的学习机会。当年作为学习对象的那些公司后来都成了超优良企业。例如GE（美国通用电气公司）、Johnson&Johnson、3M（Minnesota Mining&Manufacturing）、摩托罗拉等。研究会中还提出了PIMS（Profit Impact of Market Strategies， 对市场战略的利益影响）理论及多元化理论。

PIMS理论是谋求经营各种现象的理论化、体系化的代表性理论之一。

该理论指出，产业之间的收益性之所以会产生很大的不同主要是由于成长率、合作加入率或是资本汇集度等战略要素方面的不同。

另外还介绍了同“品质战略收获成功=商品的品质越优良收益性高”相符的验证结果。作者担任该研究会的主席。第六章所记录的“经营管理的革新”便是由该研究会提出并发展。