│引出领导一方的动机：向上归类│

　　保罗运用这个问题引出更多不得不的资讯，这时发生了什么事？想像一下这一段内心对话：

　　保罗：我还是不确信自己会每次都去上意大利文课。究竟，那么做对我有什么好处？

　　领导的保罗：我会更喜欢遇到我们的意大利朋友，而且能改善与他们的关系。这可能可以让合作关系更上一层楼，这正是"团队"的目标。

　　保罗：那我有什么好处？

　　领导的保罗：我的团队会注意到我对我们共同的目标所做的努力，这样会让我觉得很棒。

　　保罗：那对我有什么好处？

　　领导的保罗：我只是会觉得很棒，全身激动。如果有位同事对我们的意大利合作公司提到我的努力或贡献，我真的会很开心。

　　这个过程替内心的"领导者"引出下面的感觉。从自我辅导的观点来看，专注在下面的结果是个好构想（对抗你想要逃避的负面结果），因为这些结果会让人产生动机。要切实达到这个目标，运用时间线上探讨过的构想是其中一个方法，讨论如下：

　　│正面的感觉：产生更大的动机│

　　本书前面曾经谈过运用逻辑（左脑）思考来排定一些竞争行动的先后顺序。大部分的逻辑方法都忽略了，其实每个人运用逻辑思考做决定时，多少都带点情绪（不论我们有没有意识到自己的情绪）。健康、正常的人都是这样。不论我们是否察觉到这种感觉的存在，这些感觉就是会支配我们投入的程度、产生动机的程度、以及成功的程度。一一点明这些感觉并非绝对必要，不过如果享有达成目前最终目标的经验倒是颇有助益，因为这会给予我们想要成功的动机。如果我们犯了错，必须再思考一次，那么我们也会获得这样的教训。不论哪一种方式，我们都会找到成功的路径。在前面的时间线练习里，我们运用了一套问题来探讨，看看把我们的目标当成发生在当下，然后加以体验，究竟是什么感觉：

　　◆ 我整个身体从头到脚有什么感觉？

　　◆ 如果觉得哪个地方紧绷，是什么地方？

　　◆ 灯光的品质如何？

　　◆ 有任何噪音吗？◆ 我能听得见自己的心跳声或呼吸声吗？

　　◆ 这样的经验像什么？

　　◆ 我的周遭发生了什么事？

　　◆ 谁在这里？他们在说些什么？

　　◆ 我还能听见什么？看见什么？

　　◆ 我需要任何其他东西来达成这个目标吗？如果需要，那是什么？

　　◆ 对我来说这个目标够重要，不得不这么做吗？我真的"一定要"达成吗？

　　这个方法的目的是拥有一个像现在一样真实的经验，这个经验应该是不是不这么做的。这种方式就像设定一个明确的方位，当动机犹疑的时候，也可以找得回来。毕竟我们是人。不过这些策略确保，尽管自身残志不残有许多变数，最后还是会达成我们的目标。

　　保罗照著这个方式做，体验到把意大利人的合夥关系提升到全新的信任和效能层次，这时，他发现乐趣大增。他的投入和动机指数都提高了。成功确定指日可待。

　　│复习│

　　现在来复习本章所讨论的内容：

　　● 我们学到这样的观念：每个人的内心都有一个领导者和一个追随者。

　　● 先采用"优先顺序法"，再采用"完成承诺之准则"，自信心分数可能会增加。

　　● 运用重塑的两大要素颇有助益：提出能够更深入了解的问题，以及询问"在这种情况下，有何更高深的意图或恩赐？"

　　● 我们检验了"向下归类"法，以及该方法如何引出"追随者的需求"。

　　● 我们仔细看过"向上归类"法，引出"使领导者产生动机"的东西。

　　● 为了完成那个正面的感觉，我们看到提出时间线相关问题如何让人产生更大的动机。

　　给"外在团队"的叮咛

　　运用这些技巧引导或管理他人，就像运用它们引导或领导我们内心的追随者一样有用。向下归类和向上归类法的另一面是：以全方位观看一项挑战（向上归类），或者采用一个观念或逮到一个机会，以更仔细的方式（向下归类）探讨如何达成一个可能的目标。在"团队"里，这些方法也能够让所有团队里的个人付出，因为个人可能偏好看到"宏观架构"，也可能偏爱详细论述（参见第七章）。