公司要召开经销商联谊会，大客户却未见人影。然而这只是序曲……

　　经销商倒戈引发"厮杀"的冷思考

　　"李总，联谊会已经开始了，可赵老板还没有来!""赶紧打电话给他，赵老板是公司里最大的客户，缺席了影响不好。"挂断销售主管张斌的电话，李总有点恼火："近50名客户，唯独他这位最大的客户缺席。""李总，赵老板根本联系不上。"两分钟后，张斌又打来电话。"不用管他了，联谊会准时开始。"李总懊恼地挂断了电话，回到主席台开始主持一年一度的经销商联谊会。

　　谁也料想不到，发生在2006年嘉吉方便面经销商联谊会上的只是一幕序曲，一个月后，联谊会上缺席的赵老板竟然倒戈，开始销售另外一家竞品方便面。更为可怕的是，经销商赵老板采取了一系列报复性甚至是"自杀性"行动，不仅让嘉吉方便面在市场上进退维谷，销量大幅下滑，而且这位大客户倒戈带来的"余震"还影响了周边的市场和客户，使嘉吉方便面一下子面临销售危机，陷入了前所未有的恐慌之中。为何一位客户会给一家企业带来如此大的震荡呢？

　　案  由

　　赵老板是H市最大的方便面经销商，拥有大大小小8辆配送车，业务人员20名，并且早在3年前就已经实现了公司化的运作，是依靠嘉吉方便面快速发展壮大的早期经销商之一。

　　赵老板与嘉吉方便面合作已有8年之久，在这8年中，他既是老板，又是司机和搬运工，凭借着个人的勤奋以及良好的客情关系，硬是将嘉吉方便面从一个无人知晓的陌生品牌做成在当地无人不知、无人不晓的第一品牌，赵老板因此多次受到嘉吉方便面的嘉奖。

　　由于方便面市场竞争日益惨烈和白热化，2005年嘉吉方便面决定在调整、巩固、提高的基础上实现企业的战略转型，放弃一些低端产品，有计划地推广中高档产品。然而，就是因为这次转型所进行的调整，厂家与经销商之间开始出现矛盾。

　　赵老板虽然是嘉吉方便面销售第一大户，但多年来一直销售零售价格在0.8/包元以下的低档产品，因此，嘉吉方便面调整产品结构势在必行，但做通赵老板的工作并不容易。

　　张斌找到赵老板，主动跟他协商推广中档新产品上汤排骨面事宜，已经习惯销售低档产品的赵老板坚决不能接受。于是，张斌心生一计，决定借力使力，搬出李总再次做赵老板的工作。李总的出面的确让赵老板无法拒绝，于是答应试销，但也同时向李总提出相应的要求，一方面要求嘉吉方便面提供较大力度的促销手段，另一方面说明如果销售情况不理想，厂家要给予无条件调货或退货。在李总一番信誓旦旦的承诺以后，上汤排骨面顺利进入赵老板的渠道开始销售。

　　由于厂家和渠道商都缺乏推广中高档产品的经验，因此，赵老板新产品销售过程极不顺畅。首先，双方在进店费、促销费、条码费等费用投入方面出现分歧；其次，李总事前承诺的派5名终端促销员支持，限于销量原因也一直没有到位；最后，在推广新产品期间，周边的窜货事件频繁发生，赵老板通过再三反映，仍然没有得到厂家的解决方案。

　　因此，赵老板的渠道销售上汤排骨面三个月不到的时间里，市场进展一直比较缓慢，然而就在这时，意外事件又出现了。一位消费者投诉上汤排骨面的料包里含有杂质，因产品质量出现问题而要求赔偿。

　　"新仇"加"旧恨"，上汤排骨面自上市推广以来，销量不佳、厂商协作不力以及在赵老板眼中厂家一系列无作为的表现，因此决定不再推广上汤排骨面产品。

　　上汤排骨面是嘉吉方便面2006年主推产品，最大的经销商却不配合推广这一具有战略意义的产品，这对嘉吉方便面来说简直是不可思议的事。为了说服赵老板继续销售上汤排骨面以及其他中高档产品，李总再次拜访赵老板，并再一次阐明了企业的立场：2006年是嘉吉方便面战略调整年，每位经销商必须销售中高档产品，以适应市场发展形势。在这个问题上，赵老板仍然表现出极不情愿配合的态度，在李总的反复强调下，赵老板最后表达自己的观点：可以经销中高档产品，但必须提供最底价，并且由经销商自行操作市场，否则即使"砍掉"经销商的位置，也不会再为嘉吉方便面做渠道。嘉吉方便面虽然是一家中型企业，但面对近乎无理的要求，李总委婉地拒绝，与赵老板推广新品的事情也呈现胶着状态。

　　事后，李总希望通过2006年经销商联谊会挽救与赵老板多年合作的关系，如果赵老板仍然抵制推广新产品，嘉吉方便面就会考虑另外增设一家经销商代理中高档产品。令人意想不到的是，原本赵老板答应出席联谊会，李总替赵老板安排了现场发言环节，其中还穿插授牌仪式，然而赵老板利用嘉吉方便面筹备联谊相关事宜的时候，与另一家竞品频繁接触，并快速倒戈做其H市场的总经销。

　　赵老板的倒戈在嘉吉方便面掀起轩然大波，更让人意想不到的事情却还在后头。

　　血腥厮杀

　　赵老板在没有透露任何风声，并且在嘉吉方便面毫不知情的情况下，悍然在H市场发起了对嘉吉方便面产品的全面进攻，这一切让嘉吉方便面营销人员措手不及。在此后一个多月的时间里，嘉吉方便面处处被动，由于无人送货几乎造成市场断层。

　　由于赵老板经销的嘉吉方便面都是低端产品，完全是靠拼价格做起来的，市场基础极其脆弱。对于嘉吉方便面市场操作手法，赵老板更是了如指掌，因此，赵老板新代理的竞品方便面以平均低于嘉吉方便面0.3元/箱的价格优势，疯狂对嘉吉方便面原有市场区域进行大规模的铺货和"扫荡"，并且在铺货过程中大肆宣扬嘉吉方便面的不足之处，以赢得二批商、零售商的同情和声援，"杀"得嘉吉方便面措手不及，基本无还手之力。由于嘉吉方便面在H市场采取独家经销，因此，赵老板的倒戈行为使得嘉吉方便面在H市场立即陷入瘫痪状态，缺货的下游分销商也因为无货可卖而转销了竞品，在赵老板单方终止与嘉吉方便面合作的一个月里，嘉吉方便面如同遭遇"灭顶之灾"。

　　受到赵老板的蛊惑以及负面宣传，李总寻找新客户也不是一帆风顺，加之竞品价格低于嘉吉方便面的产品，在这个唯利是图、以逐利为本的年代里，价格有时就能在一些特定的时段里左右和决定市场。虽然嘉吉方便面的产品在当地是第一品牌，一部分分销商也表示愿意经销嘉吉方便面的产品，但由于害怕赵老板的势力，最后表态愿意甘当二批商，还有部分分销商以竞品价格低为条件，要求嘉吉方便面下调价格，否则无法更好地启动市场与运作。

　　为了挽回颓势，力挽市场狂澜，经过请示高层，最后决定同意在该市场采取特价政策，以应付这场几乎让嘉吉方便面陷入"死境"的市场危机。

　　随后，四个分销商被提升为H市场的经销商，在李总的亲自带领下，合理划分经销区域、签订市场秩序协议、乡镇和城区分开运作，中高档产品以及低档品类分渠道经营。在进行了经销商的合理布局后，嘉吉方便面为了重拾各级经销商的销售信心，针对赵老板的竞品，又"打"出了0.3元/包的促销力度，给对手以狠狠还击，从而争夺回一部分已经丢失的市场份额。

　　赵老板一方也不甘示弱，在厂家认为是无端消耗并不再予以支持时，自掏腰包拿出0.3元/箱的费用再次对嘉吉方便面进行"自杀式"报复行动，从而让H市的方便面市场充满了"血腥"味。

　　这场争斗与角逐整整持续了三个月，由于赵老板经销的竞品运输较远，不占优势成本，加上前三个月厂家也无赢利，因此，对H市场不再追加投入。赵老板也不可能一直做亏本买卖，因此打消了短期内打败嘉吉方便面的念头，也放弃了通过大力度的促销来挤压嘉吉方便面的做法。而此时的嘉吉方便面也是筋疲力尽，苦不堪言，市场更是乱得一团糟，在整整亏损了三个多月后，终于偃旗息鼓，市场又暂时恢复了往日的平静。

　　赵老板与嘉吉方便面的"火拼"行为最终的结局是两败俱伤。赵老板的任性与固执，让他冲动之下倒戈做竞品，从而让他"一失手成千古恨"，最后落得个"鸡飞蛋打"。而嘉吉公司也因为推广新品配套工作做得不到位，以及缺少与赵老板的有效沟通与交流，处理问题的方式有欠周全等，也让自己很受伤，不仅险些全军覆没，而且还让嘉吉方便面在H市场赔得一塌糊涂，可谓咎由自取，"搬起石头砸自己的脚"。

　　冷思考

　　赵老板与嘉吉方便面的"龙虎斗"可谓是一场双输结局，透过这场由经销商倒戈行为引发的层层硝烟，总结几点思考。

　　1.掌控渠道是掌控市场的唯一途径

　　在渠道制胜、终端制胜的今天，谁能赢得渠道的控制权，谁就能够掌控市场，谁就能够赢得市场的话语权。嘉吉方便面之所以"祸起萧墙"后处处被动，处处挨打，以致最后背水一战，就是因为以前没有很好地掌控下游渠道的关系。厂家必须通过控制渠道来控制市场，只有如此，厂家才会在与经销商的较量中，游刃有余，从而赢得市场的制胜权。

　　2.协同发展是厂、商持续合作的前提

　　在现实的市场运作中，很多经销商是随着厂家的发展而发展起来的，但在市场的快速发展过程中，由于信息、资源等的不对称，绝大多数经销商的发展跟不上厂家步伐。因此，如何让彼此能够协同发展，是厂、商双方都必须考虑的问题。作为经销商，如何跟上厂家的步伐，从而步调一致地与厂家向前发展，需要经销商认真审视和反思；作为厂家，也应该通过培训、顾问式销售等，不断灌输厂家的经营理念，从而让经销商理解厂家的意图，以更好地执行厂家的营销战略与战术，最终达到厂、商一心、其利断金的长期目的。

　　3.战略双赢是厂、商双方永恒的追求

　　不论双方是和也好，散也罢，厂、商都应该有一个最基本的原则，那就是赢，即厂家赢利，经销商赢利，和要赢，散也要赢，好聚好散。本案中，赵老板为了一泄私愤，采取了极端的报复手法，最终受害的还是自己。因此，在厂、商关系中，不可意气用事，厂、商双方不论发生怎样的纠纷或不愉快，最终都要保持理智和清醒，克制与谦让，决不能图一时之快，使自己"赔了夫人又折兵"。厂、商在"牵手"合作过程中，遇到争端只有互相理解，互相支持，才能避免"流血"冲突，从而避免两败俱伤。

　　4.管控大客户是厂家面临的新课题

　　在新的市场形势下，厂家如何与大客户打交道，是需要认真研究的营销核心与关键。对大客户是放任自流、听之任之、过分"溺爱"，还是主动管控、不卑不亢、"胡萝卜加大棒"？这些都需要厂家认真考虑和仔细玩味。因为，对于中小型企业来说，大客户的存在既可以让厂家生，同样，也可以让厂家死。由于嘉吉方便面对H市场疏于管控，较多地听任客户摆布，而且一直没有采取深度分销，最后经销商反戈一击，嘉吉方便面很快就陷入四面楚歌、"万劫不复"的境地，因此，对于大客户要更多地从管控手段上予以强化，从客户需求的深层次上予以沟通与协调。

　　5.厂家一定要未雨绸缪防患于未然

　　在当前诚信普遍缺失的今天，作为厂家一定要对市场严加防范，时刻敲响危机的警钟。其实，一个厂家最大的危机，或许便是没有危机。