都市会战之后发现，面对T城的最高点W卖场，高屋建瓴的强攻法，总逃不脱被"扒掉一层皮"的命运。迂回侧袭，踩着小山头攻打大山头，"孙子"才能变成"大爷"。

　　大卖场：主攻死，侧袭生

　　大卖场是什么？对一家中小企业来说，它就是市场提升的一块"跳板"。但是，大卖场扶强不扶弱，不会用宝贵的货架资源来培育弱势品牌。

　　怎么办？

　　都市会战之后发现，面对T城的最高点W卖场，高屋建瓴的强攻法，总逃不脱被"扒掉一层皮"的命运。迂回侧袭，踩着小山头攻打大山头，"孙子"才能变成"大爷"。

　　大卖场：难嚼的"橡皮糖"

　　A公司是中老年营养品行业中的"小字辈"，在二线城市站稳脚跟之后，一直有两大苦恼：其一，由于长期"蜗居"二线城市，造成了二、三流甚至不入流的品牌形象；其二，产品齐全，销售量大却不赚钱。

　　A公司决定进军大都市，第一站选取交通物流枢纽T市，攻坚方向是该市最大的W卖场。进攻思路是主攻W，直供中小超市，以W为制高点，拉动中小超市进货。这样的进攻战略不无道理：中老年营养品价格较贵，消费者比较注重品牌、品质以及购买场所，先"拿下"W卖场，不仅有利于树立良好的品牌形象，也能引导中小超市的"跟风"，有一劳永逸之功效。

　　然而，A公司的主攻战却屡战屡败。

　　1.第一轮接触--W卖场一口回绝

　　W卖场拒绝的理由很简单，A公司的品牌知名度低、难以保证销量，而卖场货架很紧俏，当然将有限的资源用在知名品牌上，才能产生最大程度的收益，"我们卖场是名牌的集合地，不是新产品的培育架"。

　　2.多轮接触--直供是前提条件，费用是焦点

　　W卖场的理由是经销商供货没保证，销售推广也不热心，卖场耗不起时间等待自然销售，要求厂家直接底价供货。W卖场的小算盘路人皆知，若是经销商供货，多半会"打包"进场，在原有经销商的"户头"上增加一个品牌进场，卖场榨不出"油水"；若由A企业直供，新进场的"户头"将为卖场带来一笔新收入，包括进店费、店庆费、节庆费、月返点、年返点等等，如此算下来，W卖场要"侵吞"20%的销售额利润。

　　A企业若底价供货，总利润尚不足30%，再考虑到卖场压货款问题，不仅白干一场，而且会抽空市场的后续推广和促销费用。

　　W卖场"狮子大张口"，丝毫不让步，A公司的主攻被迫休战。

　　调整主攻思路：从强攻到迂回

　　是撤兵还是签订"丧权"协议？哪一种选择，都是死路一条。

　　W大卖场为何是"大爷"，A公司为何就是"孙子"？

　　W卖场无非是看到了A公司的几大硬伤：没有知名度、没有市场份额、没有销量保证，甚至没有做好进场的必需准备……硬伤不除，也许以后在所有大小超市眼中都是"孙子"。

　　反思之后，A公司调整主攻思路。

　　1.强攻改迂回

　　W卖场是战场的最高点，既然高屋建瓴的强攻法行不通，就要迂回过去，从下往上进攻，踩着小山头攻打大山头。

　　迂回战术的核心思路是避实就虚，先做外围市场，积蓄能量，扎扎实实做好市场基础工作，造出声势、侧翼包围大卖场。做外围市场的同时可以为运作W卖场做好前期准备工作，比如筛选进场品种、评估推广策略、储备导购人员等。

　　2.渠道终端分而击之

　　T市零售终端并非一块"铁板"，依据"江湖"地位大致可分为四类。第一类是W卖场及其分店，进场艰难；第二类是大型连锁P超市，相对于"江湖大哥"地位的W卖场来说，P超市一直是挑战者身份，对老大地位常怀觊觎之心；第三类是中型连锁超市，在品牌和利益之间玩"跷跷板"；第四类是居于市场补缺角色的小型超市，虽然"跟风"收取进场费，但底气不足，动之以利益、晓之以前景，进店难度不大。

　　A公司采取分而击之，找出突破点，集中火力，按步抽丝剥茧（先吃小鱼后吃大鱼），对W卖场步步紧逼，才能水到渠成地拿下制高点。

　　3.掌握节奏、借势突袭

　　A公司先攻第四类和第三类渠道终端，培育市场基础、制造氛围，作战节奏求平稳；随后加快节奏进攻第二类终端（P超市）和第一类终端（W卖场）。其中，夺占P超市是进攻W卖场的"跳板"。"拿下"P超市，必定能给W卖场施加压力，毕竟市场挑战者（P超市）的发展壮大会让市场领导者（W卖场）坐立不安，此时，A公司就可以用较小的代价取得谈判的主动权。

　　小终端：先打后谈，小试牛刀

　　A企业在第四类超市中挑选20家中老年营养品专营店，这些店址分布均匀，地理位置较好，基本上覆盖了城市中心。

　　1.突破心理防线

　　专营店对陌生品牌持谨慎态度，为此A公司使用两种促销策略。

　　第一，免费赠送。A公司分别为20家专营店量身定做一批精美的手提购物袋，购物袋的表面印有专营店的名字、主营的产品和服务，将产品广告放在次要位置。

　　第二，免费制作。A公司为专营店免费定做老年人营养健康手册，里面包含中老年人营养保健知识、各专营店的介绍、促销优惠活动等。为了尽可能消除专营店的顾虑，A公司仅在手册末页印刷了自己公司的标识。

　　两种促销活动的结合开展，既可以为购物者提供便利，也可以作为赠品，有利于专营店的营销和产品推广。

　　A公司为产品预热市场做好充分准备，因此专营店普遍消除了防范心理，接受了A公司的产品。

　　2.推脱进货要求

　　看到A公司的产品广告后，不时有消费者向专营店咨询，随之有几家专营店专门致电A公司，洽谈进货事宜，"至于进场费嘛，可以商量。"A公司只是推脱，理由是"公司总部货源稀缺，正在与总部协调，等货到了再说吧。"

　　3.委托专营店招聘秧歌队成员

　　A公司成立"夕阳红"秧歌队是为将来的路演活动做好人员储备，秧歌队就是产品宣传队，随时随地现身说法。

　　第一，A公司委托专营店招聘秧歌队人选，一来可以让专营店感受到厂家重视，二来也能让专营店积聚人气（老年人是店面的直接客户）。

　　第二，由专营店老板担任秧歌队招聘评委，也可以推荐评委人选。

　　秧歌队的成立，让中老年人群对A公司的认知度快速上升，A公司在预热市场的同时，迅速将产品摆在第四类超市的货架上。

　　中型终端：场外造势，逼其就范

　　以第四类超市为依托，组织"夕阳红"秧歌队路演，不断地在中型连锁超市（第三类终端）周边展开不间断的巡回活动，进而与其洽谈进场合作，以达到尽量节约进场费的目的。

　　仅仅一个月的时间，半数中型超市被攻破。

　　P连锁：找到破绽，突然袭击

　　1. "连环三脚"

　　(1) "第一脚"--搭便车

　　P超市配送中心采用的是分散经营、统一管理的经营模式，即P超市职工亲属购买物流车辆组成配送中心，负责将货物分流到20家分店，当月配送费延到下月结算。由于油价急剧上涨，配送车辆怨声载道，很多配送车辆都拉私活，P超市对此也是"睁只眼闭只眼"。

　　P超市配送车辆管理不到位，A公司决定"搭便车"。对配送车辆开展有奖张贴，车头位置张贴由A公司制作的心形温馨提示"某某营养品提醒您注意交通安全"，车尾张贴A公司POP海报"中老年人的新选择--膳食还需添加微量元素"；每个车辆准备多张张贴画，超市管理不严格时，在拉私活时全程张贴。

　　"搭便车"的宣传形式与配送车辆上的P超市标识交相辉映，给消费者造成P超市销售并主推A公司产品的错觉。

　　(2) "第二脚"--中心造势

　　T市中心纵横2公里的繁华地带，数万人口却只有P超市一家分店，这家分店规模小，位于主街道里侧，被A公司的几家样板店的包围着。

　　于是，A公司将"火力"集中在这家分店：依托几家样板店以"夕阳红"秧歌队开展巡回路演，制造人气，同时指派专人到这家分店指定购买A公司产品，促其向P总部反馈产品畅销的信息。

　　(3) "第三脚"--拦截消费者

　　在P连锁内，中老年营养品专柜的品类销量差别巨大，销量最好的是壮骨粉，占品类总销量的60%；位居第二的全脂甜奶粉，销量占比仅为10%，其余的销量则由数十个品类分割。这说明P超市内中老年营养品专柜的市场地位很脆弱，只要阻击壮骨粉这支产品，整个中老年营养品专柜的基础就会动摇。

　　因此，A公司专门推出一个走量型壮骨粉产品（诉求点主要是功能型壮骨，价位比P超市的同类产品低15%），在P中心店周边的专营店里开展极具吸引力的买赠、抽奖促销活动，并以路演的形式将"战火"引到了中心店的门口。

　　同时，路演所用的宣传资料上印有T市购物指南，P超市的显著位置，发动消费者到P超市购物时指定购买A公司品牌。

　　中老年人对营养品价格的敏感度较高，加上口碑传播的效果，该支产品在P超市"眼皮底下"销售情况十分红火，不少中老年消费者被A公司的产品成功"拦截"。

　　2.租赁进场销售

　　P超市主动找到了A公司，几经谈判，进场费由8万元减至5万元，P超市坚决不再让步，理由是很难确定A公司的产品旺销局面能否持久。

　　为此，A公司提出：由于前期营造的销售气氛很成功，A公司对后期销售情况十分有信心，愿意在P超市的中央店租赁一个堆头的位置，作成A公司的旗帜柜台，且所有销售产品的差价（商超供货价与零售指导价差价）都返给超市。

　　这种拉动销售能给超市带来客流量，增加营业收入。P超市表示愿意尝试，5万元进场费的要价也有了松动。

　　A公司租赁进场，要作成旗帜柜台、保证销量的意图不假，毕竟P超市内确实需要一面"旗帜"支撑信心，但A公司另外一个没有表明的意图是，P超市中心店与W卖场相距不过一街之隔，这面"旗帜"能给W卖场带来大震动。

　　3.借助公益，水到渠成

　　恰在这时，T市宣传部计划举办一个关爱老年人健康的才艺大赛，A公司决定由"夕阳红"秧歌队参加大赛，在参赛服装上突出P超市字样。如此一来，A公司以2万元的进场费用与P超市达成了一致协议，进场之后的一个星期内，P超市的各大门店张灯结彩，地面宣传星罗棋布，给W卖场造成兵临城下的巨大压力。

　　顺势"拿下"W卖场

　　W卖场再也按耐不住了，与其多数分店位置基本对应的P超市分店，依托A公司的产品吸引了不少中老年消费者，而消费者的分流预示着W卖场最关注的人气有流失倾向。

　　W卖场主动找到了A公司。经过几轮谈判，W卖场将原来的15万元的进场费缩减到5万元，符合A公司的心理价位，于是双方迅速达成协议，A公司顺利进场。

　　经历了都市会战之后，A公司总结出包围策略：与其攻坚入场、在没有任何谈判筹码的较量中被"扒掉一层皮"，还不如省下钱来造势布局，启动市场，制造主动，以"打"促"谈"。

　　只有造出声势、做出成绩，才能够引起大卖场的注意；只有把大卖场"打"疼了，才可能主动找上门来。