巨人之间的终端争夺是一场"伤敌八百，自损一千"的残酷战争，在多条战线上敲响攻防、对拼、争抢的战鼓，结果却是一轮又一轮的"军备"竞赛，双方在你攀我比中承受着巨额的损失。

　　"熬死"对手只在毫厘之间

　　2006年四川省啤酒容量135万吨，吨酒税后利润列居全国第一，高达300元以上。重庆市场啤酒容量70万吨，吨酒税后利润200元以上，也远高于全国平均水平。

　　蓝剑啤酒：原川内啤酒第一品牌，号称"西南王"，公司体制灵活、管理先进、效益好、销售员工敬业、执行力强，经验丰富。

　　重庆啤酒：国内上市公司，50年以上的建厂历史，重庆第一品牌。

　　华润啤酒（后更名为雪花啤酒）：啤酒行业"新贵"，与世界啤酒巨头SAB合资，资本雄厚。

　　三者都是巨人，巨人之间的终端争夺战自然异常残酷，三巨头间的终端争夺犹如一部三国历史，分久必合，合久必争。

　　第一局：正面遭遇战

　　1.攻击：绕过渠道，直供终端

　　首先挑起这场争夺战的是1999年刚到成都市场的华润啤酒。当时蓝剑、五星掌控整个成都渠道多年，外来啤酒举步维艰。

　　初来乍到的华润啤酒，为了能迅速打开成都市场，以自建直供队伍、外聘直供公司、业务员兼直销商的方式，展开四川快速消费品行业有史以来最大的一次直铺终端行动。

　　第一，将成都市场划分成若干个片区，每个区域又分为若干个终端店面，并配以相应的人员、车辆、费用支持。

　　第二，对所有的终端进行分级，确保"拿下"优质店面，并保证优先供货。

　　第三，直供人员按照终端点的级别、数量、铺市量、回转销量等考核条件领取工资或费用，售后服务则是谁铺货谁负责谁受益。等市场成熟之后，再转给传统渠道负责供货。

　　虽然直供终端不是新鲜玩意，但是像华润啤酒这样大手笔地完全用直供的方式攻打对手的核心市场还是头一遭。在短短一两个月的时间内，原来固若金汤的成都市场出现了"一边倒"的现象，华润啤酒一度供不应求。

　　2.防守：见招拆招，掐死"二心"渠道

　　面对华润啤酒的凌厉攻势，蓝剑啤酒借着蓝剑528和绿叶啤酒的上市，迅速展开反击。

　　其一，一、二级经销商绝对禁止经营华润啤酒产品，发现一个、瓦解一个、打击一个。

　　其二，要求终端不得经营华润啤酒产品，否则停止供应蓝剑啤酒产品，并派人逐点巡查，动摇终端对华润啤酒产品的信心。终端缺少了蓝剑啤酒产品则"无米下锅"，华润啤酒经销商为了巩固关系、减少终端损失，四处购买蓝剑啤酒产品来满足缺货的终端。蓝剑啤酒发现后，严格控制渠道窜货、超范围供货，对发现向华润啤酒经销商供货的客户，"宁可错杀一千，绝不放过一个"，坚决终止其经销权。

　　其三，对已经上货的终端，采取见招拆招的方式，逐店将华润啤酒产品替换成蓝剑啤酒产品，并将换来的华润啤酒产品低价反销到其他顽固的终端和渠道内，造成严重的价格混乱，使华润啤酒回收货款困难。

　　在蓝剑啤酒的反击下，刚刚铺天盖地的"雪花"被融化了，仅剩下星星点点。

　　3.对拼：耍"盖子"，拼促销

　　1998年，蓝剑啤酒在成都借红剑啤酒上市的机会，凭借现金收瓶盖的方式，一举打败了长期在成都占据主导地位的五星啤酒，并将其收归旗下。

　　1999年，华润啤酒为了保证终端拉力，避免陷入资源消耗的无底洞，决定变化形式，针对终端的服务人员开展瓶盖换礼品活动。礼品既可以小额兑换日常洗漱用品，也可以集中大额兑换家用电器和产品实物。

　　蓝剑啤酒发现这一策略后故计重施，又发动了现金收瓶盖的活动。礼品自然不如现金更有吸引力，而终端老板也发现，啤酒除了卖空瓶能挣钱，卖瓶盖也能挣钱，利润十分可观，蓝剑啤酒简直"全身都是宝"。

　　双方相互跟进，在终端的"购盖"活动逐渐由前期平均0.3元/个瓶盖演变成了1元/个瓶盖,终端的促销活动更是由先期的买赠，演变成了送空调、送香港五日游甚至是5 000元现金大奖。于是，哪家店做促销活动，哪家店生意就会异常火爆，终端不再害怕厂家的促销活动会带来消费者的不满情绪，主动要求厂家多做促销活动。厂家则是拼命要争赢销量，哪怕投入产出比是10∶1也在所不惜。

　　第二局：资源消耗战全面打响

　　终端恶性竞争升级，地方小啤酒厂也加入了这场混战。一个终端往往会同时出现几家啤酒厂家（华润、蓝剑、重啤等）的促销人员，促销活动更是此起彼伏。

　　于是，一桌消费者可能要同时面对四五家啤酒厂家的近十位促销人员，七嘴八舌介绍各自的活动，只要有一个人同意开酒，就会听到接两连三地开瓶声，桌面上马上摆满了已开瓶的不同品牌的啤酒。为了争夺一桌的销量，促销员之时还时常发生口头漫骂，甚至是整条街的群殴事件。

　　复杂的竞争场面不仅让顾客疲于应付，也让终端形象受到损害，传统的促销活动已经不再有吸引力。

　　华润啤酒在渠道上处于劣势，品牌知名度也是硬伤，于是华润啤酒决定开辟第二条战线，开始在终端上做形象工程，店招、灯箱、室内展示柜、产品堆头、产品柜台、产品陈列、宣传画、墙面装饰等，不一而足。

　　蓝剑啤酒也不示弱。华润啤酒做东家的店招，蓝剑啤酒就做西家的店招；华润啤酒在一个县城选20家店面做形象，蓝剑啤酒选100家；华润啤酒在城区做终端店招，蓝剑啤酒连乡镇终端一起做。

　　类似的展示性对抗，除了数量上的竞赛之外，厂家一次性投资费用也相当大，而且要想方设法保证效果。比如，店址的选取要选择有影响力的形象店，要求口啤好、生意好、销量有保证；要求终端必须签订协议，如果终端更换啤酒品牌，厂家有权收回店招等物品，同时，协议中还要尽可能增加排他性条款，即使终端不同意执行，也便于厂家在日后掌握主动权。

　　随着竞争加剧，厂家的工作效力都在递减，终端能在协议期（一般为一年）内不改弦易辙就算"烧高香"，以至于到了后期，一家终端店会同时拥有两家厂家提供的灯箱或店招，同时经营两家啤酒产品，谁的支持力度大，终端就倾向谁，但不会完全听从。

　　一阵喧嚣之后，终端发现做如此多的店招，纯粹是"赔钱赚吆喝"（自己出灯箱电费帮厂家宣传产品形象），于是终端开始以城管干涉为由，要求厂家不得做带有厂家形象宣传的店招，改在终端自己做宣传由厂家补助费用。

　　随后，华润啤酒和蓝剑啤酒还展开了买断促销专场权的竞争，竞争方法和最终结果都与形象竞争类似。

　　持续几年你争我夺的战争，厂家最终发现，终端争夺是一场资源消耗战，很容易转化为"军备"竞赛。在这场战争中，终端始终掌握主动，在厂家之间游刃有余，成为了最大赢家。

　　最终，华润啤酒和蓝剑啤酒耗时3年的资源消耗战，最终以每年各自亏损1亿元才得以走到一起。

　　第三局：持久战阶段

　　随着华润啤酒与蓝剑啤酒合资，原来川内的主要竞争对手转而变成了重啤与华润啤酒的决斗，竞争战场在川渝交接地。

　　1.明码标价圈地盘

　　竞争升级后，一些优质终端也开始引入了国外商超的做法，不再要求厂家提供促销品，而是把终端资源变现为现金；同时，不允许出现以前多家促销人员为争夺同一顾客而上演混战，主动要求遵守协议；新产品交纳入场费也变得理所当然了，老产品则要交纳专场费。终端不再像以前"两边倒"，开出的价码也很直白露骨。

　　第一，完全买断产品专场，即本店在协议期内只销售某一厂家的产品。

　　第二，部分买断产品专场，即本店在协议期内可以销售在档次、价格上不冲突的不同厂家的产品，而不同档次产品一般指国内厂家欠缺的国外高档产品。

　　第三，买断促销专场，即本店在协议期内只允许某一厂家的促销人员进场开展推广活动，而不允许其他厂家促销人员进场。

　　第四，完全买断专场，即同时买断产品专场和促销专场。

　　第五，买断供货权，部分终端为了减少产品供应风险，将年度全部产品或某大类供货权卖给某一经销商，经销商则在厂家的支持下一次性支付此笔费用。

　　2.自建终端也非清静之地

　　传统终端要价越来越离谱，厂家对终端"爱并痛着"。如何在这场永无出头之日的终端争夺中脱颖而出，是厂家必须思考的问题，于是厂家开始尝试自建终端。

　　华润啤酒在川内各地利用广场、临时空地，和一些经销商或场地所有者合建夜啤酒广场，这些场所主要满足人们的夜间休闲就餐，由厂家负责场地装饰装修费用，业主提供场所和管理，并对摊位招商，入场的商贩只能在指定经销商处进货，并经营指定品牌的啤酒。

　　对于公众场所改建而成的夜啤酒广场，则以买断冠名权的方式取得独家产品经销权，这无疑是集中展示产品和厂家形象的场所，正是厂家日夜盼望的属于自己的"纯净"世界。为防止再度陷入新一轮的终端竞争，华润啤酒采取了一系列防范措施。

　　其一，自建终端，长期控制冠名权，必要时可以和地方政府达成类似投资协议的保护性措施。

　　其二，终端本身既要注意形象建设和整体包装，更要注意卫生安全和社会稳定，把华润啤酒自建的特殊终端变成市民的休闲场所，在注重经济效益的同时兼顾社会效益，比如，为人们生活排忧解难，为地方政府创造就业机会等。

　　其三，防止竞争对手从中破坏，特别是在协议到期前，一定要主动续约，避免被竞争对手"撬墙角"。

　　然而好景不长，一两年的协议期过后，场地所有者重新寻找"婆家"，一个个原本属于华润啤酒的夜啤酒广场，也纷纷换成了青岛、山城、金星，各厂家又陷入了新一轮的你攀我比中。

　　可以不胜，但不能比你先死

　　不难看出，终端争夺是一个你中有我、我中有你的持续过程，其中没有纯粹的攻和守，而且直到今天，依然没有谁是一劳永逸的胜者。那些希望通过封锁终端而达到垄断市场、打败竞争者的做法，只会使自己陷入无休止的恶性循环中。

　　当然，对手以"竞次"的方式（不是拼谁的管理优秀而是拼谁更"流氓"）发起挑战，又能怎么办？该打的资源消耗战还是要打，不过要知道，花钱多不等于胜利。如果不学会规避风险就会加速死亡，甚至暴死。

　　1.内部风险

　　产品进入终端，往往要计算投入产出比，争取可持续性投入的局面。可效果怎样呢？

　　事实上，多数终端的销量都是无从准确计算的，直接供货的经销商遇到花样较多的终端时，真实销量永远都是一个谜。所以不论是终端、经销商还是业务人员，在预估销量时大幅超量以求得公司多投入费用的做法也就司空见惯了。

　　所以，绝大多数的企业在终端投入上只得依托经销商负责支付，再以一定的销量作为报销费用的基本要求，当经销商接受条件却又无法完成销量时，经销商或终端不是硬着头皮冲量就是联手窜货，而企业则以为终端投入物有所值，第二年继续追加投入，要求提高销量，于是经销商或终端继续窜货，恶性循环。

　　2.内部截流

　　内部人员截流也是一个非常严峻的问题。

　　销售人员既当谈判者，又当合同签订者；既是费用支付者，又是费用的报销者。他们很容易利用直接面对终端的机会，采取多报少支、假报不支（假店报真账）、乱报乱支（张冠李戴、混淆视听）、一店多报（同一个终端，在一个合同期内出现2次或1.5次费用报销）等方式截流费用。由此，少则5％～10％的费用被截流，多则60％～70％的费用不知去向。

　　3.持续投入能力

　　终端封锁就是资源消耗战，要站稳脚跟，必须持续多年地不间断投入。

　　华润啤酒和蓝剑啤酒争夺成都市场的几年间，每年仅一个县级市场招贴画的数量就多达4万～6万张，平均每个月要补充四五千张才能保证一定的能见度。竞争激烈时，除了派专人负责张贴之外，还要派专人去撕掉对方的招贴画，更要派专人定期回访，查看终端形象宣传展示的效果如何。最后，华润啤酒实在拼不过蓝剑啤酒你贴我盖的气势，只有采取只撕不贴的做法，才使双方冷静下来。

　　终端封锁仅仅有宣传画还不够，还需要店招、灯箱、陈列台、展示柜、促销人员、赠酒、买场费等等，所以厂家的经济效益和持续支付能力就成了能否占领市场的关键，没有这种能力的厂家"玩"不起。

　　4.外部风险

　　(1)政策风险

　　目前我国法律制度还不健全，行政规定系出多门，而且地方执法部门在执法时随意解释法律法规的情况也时有发生，于是一些市场促销活动在不同地方会有不同的定性，哪怕在同一城市的不同辖区，或不同的月份，或不同的执法人员，或不同的对象，都可能让同样的事情得到不一样的结果。

　　比如，厂家买终端专场，有的地方政府认为和服装专卖店一样的道理，予以容许；有的地方政府则认为侵犯了消费者的选择权和企业的公平竞争权，属于不正当竞争。再比如，渠道和终端搭赠促销、消费者赠饮，有的地方政府认为这是商业贿赂，有的地方政府则认为是正常行为。

　　面对政策和执法风险，多数厂家息事宁人，避免与执法部门一较缘由的态度，也助长了风险的变数。

　　(2)终端风险

　　第一，失信、不兑现承诺。

　　终端日益受到厂家的重视，他们已经习惯了游走于各个厂家之间，不仅漫天要价，而且只要厂家承诺的条件到手，信义、承诺和协议就变得无关紧要，对此，厂家和经销商也束手无策。打官司，赢了理不一定赢钱，说不定还遭执法部门罚款；不打官司，终端收了钱更会心安理得，以后还得继续，价格和条件永无止境。

　　第二，终端责任人逃逸。

　　有的终端出现亏损，责任人被迫逃逸；有的终端欠货款过大，责任人主动逃逸，一般以转让、改变经营者为主；有的终端从一开始就安排非关键人物与厂家签订协议，签收各种承诺物料、现金，待金额达到一定程度后，抬出真老板否认投入，等等。

　　第三，渠道截流。

　　作为终端投入风险的第一承担者，经销商在这场终端争夺战中，始终处于夹层中。上要面对生产厂家，必须现款现货；下要面对终端赊销、延期结算，先行垫支。"磕头买、磕头卖"的经销商，最关心的是各种费用能否及时、足额地报销，曾经被无数次欺骗、延期兑现、新增条件之后，面对上游的空口承诺、纸上锦绣，往往等待不及，于是在企业投放费用做促销活动时，出于增加自己的利润、降低风险的需要，自觉或不自觉地从中截流资源。