这将是一个很长、很艰苦的工作日。因为在这一天微软公司某网上业务的管理团队将聚在一起，并发布他们以后三年的工作计划。对这个计划人们期待已久，因为它将勾勒出该团队击败其竞争对手的方法和策略。会议的听众由大约60个高级经理组成，他们将在会后向整个公司传达会议上通过的这个三年计划。这些听众一边纷纷落座，一边互相交谈和讨论。整个会议室气氛活跃而热烈。我也来了，并在最后一排找地方坐了下来。因为公司的领导之前要求我参与这个发布会，然后和那些经理们单独交流，以了解他们对该计划的真实反应。

管理者们非常冷静地进行了他们的陈述，他们提出了很多的数字和预想，并用一大堆让我头昏脑涨的图表来进行说明。然而那些经理们似乎对这一大堆资料看得很明白。他们看上去很感兴趣，很愿意听这些陈述和说明。他们提出了很多问题。然而随着会议的进行，我发现经理们最初的那种活跃和热情开始慢慢地减少了。

后来，管理者们离开了会议室。我来到了主席台，面对着这些经理。我本来想首先问他们的问题是：“你们对这个计划有什么想法？”但现在，我觉得真正需要回答的是：“你们是否相信你们能够获胜？”

现场一片安静，对于我的问题，经理们表现出有些迷惑。然后有几个人站起来问：“你说的‘获胜’是什么意思？”“你是在问我们能不能获胜还是在问我们有没有信心获胜？”

我换了种方式问道：“在听了会议上这些说明之后，你们是否相信能够战胜你们的竞争对手？”一部分人犹犹豫豫地举起了手。只有六七个人。也就是说，只有十分之一的经理相信这个计划能起到作用。

当那些管理者们回到会议室的时候，我问了他们同样的问题：“你们有多少人相信这个计划能使你们击败竞争对手？”结果只有两个人举起了手。

这种活动使每一群人知道了彼此的信念，从而引起了一场热烈、活跃的讨论。现在经理们觉得他们有权利说出自己的想法了，而管理者们也愿意倾听来自工作第一线的人们的见解。而这样一来，最终执行的计划就变成了在座的每个人都真心同意并全力支持的计划，而那些为了达到目标而将要付出的时间和汗水也就被看成是物有所值了。





自从这次会议后，信念的问题就成了该部门的一个重要工作语汇。为了让人们兴奋起来，为了让他们真心地投入到正在做的工作中去，就必须让他们相信工作的价值和意义，让他们对其抱有信念。这种信念必须是全心全意的，因为如果只是半信半疑，那么当工作进展不顺的时候，人们就不会有足够的动力继续前进。所以，了解我们的信念——对自己、对世界以及对我们工作的信念，这是成为一个伟大的管理者的第一步。