亲临现场 

在我们的硕士生课程里有管理者实习项目，参加项目的学生两人组成一组，然后到对方工作的地方进行为期一周的“交换管理”。那些去到语言不通的外国公司的管理者，回来之后总是汇报说他们学到了很多东西，因为他们不得不把重点转移到其他的交流方式上。另外，我还听说过一位就职于美资企业瑞士分公司员工的经历。这位员工在她的电子邮件中或这样或那样地不断“命令”美国总部的员工，因而大家都对她很反感。直到有一次她亲自去总部拜访，大家才发现问题所在：原来她一直错用了“命令”（demander）一词，这个词在法语里是“请教/请求”的意思。

如此一来，我们又会想到一个令人担心的问题：那些与管理者朝夕相处的员工，因为可以更多更好地与上司面对面交流，所以比其他不在老板身边的员工消息更灵通。虽然我们都会说，我们喜欢全球化时代，但大多数组织，甚至是大多数跨国公司，其总部的一切往往仍旧相当本地化。

当然，管理者随时都可以坐上飞机去会见他人，亲自弄清情况到底如何。滕格布拉德注意到，“尽管更加快捷的沟通方式不断涌现”，但他所研究的那些国际公司的瑞士CEO依然倾向于亲自出访。但那么做需要花费时间（如滕格布拉德所发现的），尤其是与迅速地敲出一封电子邮件相比。因此，待在家里，通过电子媒介进行沟通，这可能也会成为一种危险。

真正的数据库 

另外两个问题我们也必须注意。第一，管理者喜欢的各类信息通常都存储在人的大脑中。只有当人们把这些信息写下来，才有可能存进电脑。但这需要时间，而管理者都是大忙人，这一点我们都注意到了。即便是写电子邮件，管理者也喜欢长话短说。因此，与其说组织的战略数据库装在管理者的电脑里，倒不如说是在他们的头脑里。

由此便产生了第二个问题。管理者需要广泛使用这些信息，所以他们不愿放手将工作交给下属，这也就说得通了。委派工作可不像把一份档案交给别人那么容易，管理者们必须花时间“提取内存”一一把自己对相关主题的了解统统告诉别人。但这么做可能会花费太长时间，还不如管理者亲力亲为。所以，管理者可能会被自己的信息系统搞得进退两难，陷入“工作下放与否”的境地—— 要么自己一个人做，但任务实在太多；要么委派给他人，但情况又交代不清楚。我们会在第5章中再次探讨这个难题。

传说：管理主要关乎“上级”与“下属”之间的层级关系

当然，不会有人对此深信不疑。我们都知道，很多管理活动发生在组织的层级之外或者同时涉及多个层级。但我们恰恰在使用“上级”和“下属”这类糟糕的标签，这本身就说明了问题。就像现在令人痴狂的领导力、比比皆是的“高层”管理者、千篇一律的组织结构图。正如伯恩斯（Burns）早在1957年所说的话：“人们普遍认为，管理者就是组织结构图上操控与统治的那群人，这种观点很可能使我们误入歧途。这样的管理是绝对行不通的：管理层对上传递的信息被层层过滤，对下做出的决策和命令则被层层放大。”这一席话我们至今仍要好好领会。

事实：管理既关乎同事之间的平行关系，也关乎上下级之间的层级关系。

管理学著作一向忽视管理工作中平行关系的重要性，并且这种倾向还在延续。20但是，不断有研究表明，管理者把一半或更多的社交时间用来与他们自己单位以外的各色人等人打交道，包括顾客、供应商、合作伙伴、政府和贸易官员、其他利益攸关方，以及他们所在组织中与之没有直接隶属关系的同事。

图2-1是我早期研究的首席执行官通过会议、电话和信件与联系人进行联系的分类。我发现，这些CEO建立了强大的密报者网络，密报者发来各种报告，让CEO随时了解最新的事件和机会。此外，管理者还与很多专家（顾问、律师、保险商等）保持联系，获得专业建议。贸易组织的专家让管理者随时了解行业内的最新动向：竞争对手的联合、悬而未决的法规、同事的升职。但是，鉴于他们的个人名誉和组织声誉，这些CEO并不喜欢那些不请自来的信息和观点，比如，对某个合约的建议、对某个产品的评论、对某个广告的反应等。

人们可能认为只有首席执行官才是这样的。但是，对其他管理者，包括中层甚至一线管理人员的研究发现，他们也需要跟各色人等打交道。我在后来的研究中注意到，很多管理者都是如此，比如，加拿大庞巴迪的布莱恩·亚当斯。我把他的工作描述为范围极大的横向管理。布莱恩·亚当斯肩负重大责任，却没有多少正式权力来管理很多与他在“合作”组织（即负责飞机零部件的分包商）里一起工作的人。同样，管理班夫国家公园的查利·辛肯，夹在各种利益群体之间—— 开发商、环保主义者，等等—— 而他不得不对这些人的要求做出谨慎回应（这两位管理者的详细工作内容请参见附录）。

因此，我们或许可以说，管理者的地位好比沙漏的颈部，处在外部关系网络和所辖内部单位之间。管理者从单位内外获得各种信息和请求，经过筛选和吸收，再把它们传递给单位内外的其他人员。