传说：管理者保持着对他们的时间、活动和所在单位的严密控制

乐队指挥站在台上，挥舞着指挥棒的形象已经成为管理活动的生动比喻。下面这段话出自彼得· 德鲁克1954年的经典作品《管理的实践》：

我们可将管理者类比为交响乐队的指挥。在指挥的努力之下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。但是，指挥手里有作曲家的乐谱，指挥本人只不过是个诠释者，而管理者却要扮演作曲和指挥的双重角色。

德鲁克的确花了很多时间与管理者直接交流。但是，时至今日我所知道的是，他并没有去观察管理者整日都是如何开展工作。苏尼·卡尔森这么做了，他所运用的比喻就与德鲁克所言大相径庭：

在我们进行研究之前，我总是把高管理解成站在台上特立独行的乐队指挥。如今，我更倾向于将他们视为木偶剧中的木偶，总是被千百双手牵扯着提线，被迫做着这样或那样的表演。

我经常会把前面两段话和另外一段话读给多组管理者听，然后让他们投票选择哪段话更好地描述了他们的工作。不过，他们每听完一段就要投一次票，投票时并没有机会听到其他的段落。也就是说，他们有三次投票机会。那么，你在看过上述两段后，会如何投票呢？投给第一段？还是第二段？两者都投？还是两者皆否？

乐队指挥那段得到了一定的支持，但并不是很多，因为人们对此将信将疑；木偶那段也有些选票，但人们投票时都显得有点犹豫不决。然后，我再给他们读第三段，作者是伦纳德·塞尔斯，话题又回到了乐队指挥，不过并非德鲁克所说的那种：

管理者如同交响乐队的指挥，力图要保持旋律的完美表现。而要实现这点，则取决于各种乐器能够协调、连续、张弛有度和步调一致地统一在一起。不止这些，每个乐队成员会有各自的困难，布置舞台的人会不停地调整乐谱架的位置，室温过热或过冷还会造成乐器出问题并影响观众们的情绪，音乐会的赞助商不时还要对节目提出些无理的变动要求。

听完这段，投票的手全都举了起来！

事实：管理者既非指挥也非木偶：他们一方面设定一些随后必须履行的义务，一方面又从另外一些义务中获益，他们的控制手段大多隐而不露，如此这般，局面方可得到控制。

如果说管理工作像指挥乐队的话，它们之间的相似之处就在于都不是像看上去的那么风光。我对维尼佩格交响乐团的指挥托维先生进行调查的那天（详见附录），乐队成员和观众状态俱佳，所有一切都排练得很好。但那只是场排练，什么事情都允许出点差错，纠正起来也很快。

在我的早期研究的中，我发现首席执行官自己主动发起的口头联系（会议或电话）还不到此类活动的1/3（32%），他们对所有来件的回复也不过1/4左右（26%）（我尚未掌握用电子邮件交流时的可比数据）。从这些会议和电话的内容上看，被动的成分（如参加一个礼仪活动）要大于主动的成分（如商谈一项合约），前后两者的比例分别为42%和31%，其余则说不上是主动还是被动。纽斯达在对美国总统进行研究后总结道：

总统自己的时间和他所需关注的焦点都是由他每天不得不去做的事情决定的，他同意要发表的讲演、他无法推辞的约见、没人能签的文件，甚至是医生规定的休息和锻炼……。总统的优先顺序并不按照事情的重要性来排列，而是根据必要性来安排。他首先要处理的是接下来他需做的事情。最后期限，就是他个人日程表里的天条。

但是，这是否就是事实的全部呢？所有的发现无非是在说，管理者的很多会议都是由别人安排的？他们发出的邮件永远都没有收到的多？他们会被淹没于各种要求之中而成为工作日志的奴隶？他们难道真的就是无法自主的提线木偶？完全不是这样！以接到要求的频率为例，这也许正是衡量一位管理者为自己营造的环境好坏的标准。而得到不确定信息的多寡，也许也能当做评估管理者是否建立起了有效的信息渠道的指标21。

我被马克的处境惊呆了，这位院长需面对极大的压力，特别是来自外部、在成本控制上锱铢必较的政府以及来自内部、要求不断的内科医生们给他施加的压力。每一家医院内外部的政治较量可能都会比较激烈，我把与马克在一起的那天说成了是“围攻状态”下的一天。不过，马克还是用各种力图掌握控制权的方式进行了反击。我所调查的29位管理者中，有些人的处境甚至比马克还要别扭。事实上，他们被证明是最倾向于先发制人的人（在第5章中，我将会讨论英国国家卫生局的皮特·科，看他如何“跳出中层进行管理”）。

高效的管理者既不愿充当指挥也不会甘做傀儡，尽管会有很多掣肘之处，他们依然要努力去控制局面22。他们如何才能做到这点呢？在我早期的研究中，我的结论是，他们特别善用两种能给自己带来自由度的方法。他们事先会对许多自己将要承担的事务做出一些初步的决定（例如，某项目一旦上马实施，就需要他们投入时间）。自己负责的项目完成时，他们还会把相关活动列在必须参加的活动当中（例如，项目结束时，会用在公司大厅里举行仪式的方式来庆祝）。换句话来说，管理者自己造出了一些要承担的义务，却也从另外一些义务中获益良多23。

这也许就是成功的管理者和不成功管理者之间最明显的差别。高效的管理者不会是那些自由度最大的人，但却是最会利用他们所能发现的一切自由的人（这一观点我将在第4章中做进一步阐释，并会在第6章中重新提到）。换言之，这些成功的管理者，并不会局限于本职工作，他们会制造出工作。所有的管理者都挺像提线木偶，但其中一些却很会安排：他们自己决定由谁、又如何去提线，他们却从看上去被动的行动中获得好处。另外一些不谙此道的人，就只能被这份受人驱使的工作压得喘不过气来24。