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1994到中国去(2)

高盛的中国生意 作者:程志云


弗里德曼是一个意识超前的指挥家,他对发生在眼皮下的事情给予高度关注。他甚至在年底的庆功会上花费大量时间提醒其他合伙人,警惕即将到来的危险。

弗里德曼看得很清楚,被人诟病的是高盛的超级分红制度——如果交易商在交易中获得成功,年终可获得数百万美元;如果没有取得成功,即便损失惨重,仍旧可以拿到薪水。这种机制的隐患在于,鼓励交易员疯狂冒险,不惜代价获取利益。大批合伙人的离开是因为对这种交易行为感到不满,并质疑它对于整个公司的作用。

针对公司内部的自得情绪,弗里德曼警告说: 树再长也是不能冲破天空的。他希望借助循序渐进的改革来改变这种状况。

不幸的是,事态已经到了难以控制的地步。公司盈利能力惊人、骄傲情绪四处蔓延,人们在分红面前变得狂热、焦躁,没有谁认为自己有错。不久,自信演变成自大。这恰恰为即将到来的萧条埋下了罪孽深重的种子。

危机择日而发。1994年的第一个月,高盛的经营情况比往常更加良好。这个月,公司创下3.75亿美元的盈利记录,是过去一年月平均盈利的1.5倍。公司上下进一步变得狂妄,乃至奢华。

媒体披露说,“他们包租飞机,购买伦敦带雨棚的公寓、西部的农场和私人酒窖,甚至还有人买了私人直升机”。要知道,这些事情几个月前根本没人敢想。与此同时,管理层开始分化,有人开始考虑上市,尽管在少数人看来这是不切实际的举动。

或许人们更愿意通过地理扩张来增加影响力。

1994年,高盛已经是经营多种金融业务的综合公司,业务宽度和深度前所未有。它经营咖啡和木材生意,承购债券和股票,安排兼并,以自由资本向成长中的企业投资。年初,公司内部流传着一个扩张方案: 在全球增设分公司,招聘更多员工,扩大公司规模。

这是扩张主义的延续。从1990年起,高盛在米兰、大阪、首尔和墨西哥城等地开设多家分支机构。这一次,管理者盯上了经济发展迅速的中国,准备在北京和上海开设两家分公司,以开展中国业务。具体负责这件事的是45岁的亨利?保尔森,他很快将展现出一个金融家的头脑。

正当到中国考察扩张被提上日程之际,隐藏的危机一触即发,高盛开始雪崩。

1994年2月,如同魔咒附身,崩塌如期而至。为抑制通货膨胀,美联储将利率水平提高三个百分点,以减缓初露端倪的经济过热,该项措施沉重打击了债券市场。随后几个月,高盛全面崩溃,伦敦、纽约……各个投资领域都传来坏消息,据说每月损失都在2亿美元上下。[3]

秋天,华尔街无情的一幕上演,尽管高盛已经停止了大部分风险交易,却不知道如何“止血”。弗里德曼明白,这个时候,高盛所需要的是一对平易近人、能理解合伙人意图、才能出众且配合默契的领导者。

通过长期观察,他发现了一对合适的接班人: 乔恩?科赞与亨利?保尔森。

任职固定收益部的科赞具有强大的人格感召力,他办公室的门总是敞开的,谦逊品格令人如沐春风,经常对侍者和司机说“谢谢”,他能与任何职位、任何阶层的人融洽相处。而投资银行主管保尔森则具有超强的分析力和执行力,他能把任何抽象的问题抽丝剥茧,具体细化到每一个步骤。两人正是拯救危局的合适人选。

9月12日,弗里德曼宣布了高盛管理委员会的决定: 任命科赞为公司唯一主席,保尔森为副主席。上任伊始,两位新领导需要面对的不仅是财务损失,更重要的是建立信心,挽回败局。


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