进入房地产后，黄光裕急需要为自己找到一个融资的平台。也就是在这个资本舞台上，黄光裕最终输给了自己。

说到底，拥有很多资本的黄光裕最终沦为了一个资本的俘虏。黄光裕的诱惑，就在于他发现了一个可以随时供自己使用的“现金矿”。国美靠截留供货商的应付账款，为国美的快速扩张奠定了资金基础，也为黄光裕做大地产和投资其他行业提供了资金上的来源。在资本市场，黄光裕得心应手，尝到了甜头，心态也开始变得急躁和狂妄。这就是野蛮生长带来的弊端。

在国美发展的初期，黄光裕在频繁的攻城略地战争中形成了企业文化中的杀斗之气和血腥之味。这种霸气的精神对于创业时期的企业野蛮生长是有益的，但是对于已经做到如此规模的国美来说，它的可持续发展更呼唤一种人性化的科学管理思想。甚好，经过挫折的黄光裕一定在监狱里经历了痛苦的反思，一份狱中道歉信多少说明了他一些理性的回归。

黄光裕从一个小商人，做到了大商人，但是他却难以称为真正意义上的企业家。在做强做大企业的同时，作为创业者，一定要摆正自己的位置，处理好国家、企业与企业员工三者之间的关系，全面承担起各项责任：对企业负责，对员工负责，对社会负责，最后还要对自己负责。只有这样，企业无论做到多大，都能够持续健康地发展下去。

可以说，黄光裕赶上了改革开放的时代，他们的生长先天不足，后天失调；草根创业，野蛮生长，缺失规范；有财富野心，无社会责任。在商业推进有效规范运作到新的高度时，维持原有经营行为的惯性就会踩响地雷。

黄光裕的霸气在电气行业是出了名的，他就是国美的“王”，国美是不能被分享的。国美实行十足的家族企业管理模式，从创业开始，黄光裕的家属亲戚们多在公司担任高层管理工作。国美的财富绝大多数控制在黄光裕个人手中。在黄光裕的领导下，国美形成了强权的管理氛围。

但是很有讽刺意味的是，黄光裕唯一想跟别人分享企业的对象就是陈晓。2006年合并永乐后，黄光裕慷慨分给陈晓一些股份，并邀请他加入新公司出任总裁一职。黄光裕对陈晓有多重视，用黄光裕自己的话来说，就是他为国美找到了最合适的职业经理人。但陈晓却与黄光裕性格完全相反。

相对黄光裕在公司说一不二的强势，陈晓崇尚“分享”的理念。黄光裕被抓后，陈晓做的第一件事就是宣布打造国美共同体，国美要分权，这与黄光裕给员工以“帝国”的集权感觉完全不同，国美变成了一个团队。其实，从国美上市开始，黄光裕就开始减持股份，客观上推动了国美向一个公众公司转变。

黄光裕在国美时，陈晓对国美几乎没有什么影响力。黄光裕出事后，陈晓才开始赋予国美他自己的风格：平和、内敛。首先，陈晓向国美员工灌输公司是一个“共同体”，而不是某个人的概念，在改善员工生活的同时，陈晓开始积极推进公司各项奖励制度的落实，并实行股权激励制度。陈晓认为与员工一起分享企业的成就，才是企业做大的根本保证。

事实上，按照现代公司治理结构的一般原则，董事会对公司的经营全面负责。而身为大股东的黄光裕就不应该越过董事会来直接操纵公司。发生在国美的大股东与职业经理人之间的战争，实质是公众公司的控制权之争，是家族经营方式与现代公司制度之间的碰撞。但从另一个方面来说，陈晓作为大股东指定的职业经理人，其本质工作就是维护大股东和中小股东的权利和地位，保证公司业绩的提高。如果因为大股东在经营公司的过程中触犯了法律失去人身自由而落井下石，其目的是为了自己在管理过程中不受干涉和牵制，那么，他作为职业经理人的职业道德和职业操守，则要受到公众和社会的拷问。还有一点值得注意的是，陈晓欲借助外资的力量将国美从家族企业变为公众公司，其以“小”搏“大”的结果，却是贝恩资本坐收渔利。在黄陈“百日分裂”之际，双方在经过一系列的谈判和博弈之后，最终达成暂时“和解”的局面，控制权之争也由“明争”转为“暗战”。

在本书中，笔者要揭示的，就是发生在黄光裕身上的种种战争，其中蕴含的成功经验和失败教训很值得后来者深思。出于对企业案例的兴趣，笔者潜心研究国美和黄光裕已经有三年多的时间，期间黄光裕遭遇了人生的大起大落，其因无视规则和法律的存在，从令众多青年创业者仰慕的创富榜样沦落为阶下囚令笔者哀其不幸；其在狱中为争夺企业控制权与陈晓之间发生的争斗令笔者紧密关注；而中国商人如何从早期的野蛮生长阶段过渡到进入商业文明阶段后的理性博弈更是引发了笔者深层次的思考。

在本书创作过程中，笔者通过多方采访和考证，力图提供一个客观的视角，展现一个真实的黄光裕，如能引发读者一些思考，笔者将深感欣慰。由于创作时间仓促，定有不妥之处，欢迎广大读者提出宝贵的意见。邮箱：ppzm1126@。

作 者 2010年11月15日于北京昆玉河畔