二人听罢，心中为之一震，深为乾隆如此的循循善诱而不降罪的龙恩所感动。二人立刻拜谢乾隆，当即握手言和了。

对于下属之间的矛盾，公说公有理、婆说婆有理，而对于上司来说，手心是肉，手背也是肉。那就需要领导懂得和稀泥，这样矛盾就会在无形中得以化解，这是作为领导的成熟与智慧之处。

第三节 有效激励，激发下属的最大潜能

拿破仑曾说过：“只要给我足够的勋章，我就可以征服世界。”

人生是一场奋斗。人生正如舞台、赛场，需要观众，需要拉拉队，需要旁人的喝彩、欢呼，需要肯定。荣辱之心，人皆有之。谁都希望社会承认自己的价值和工作的成绩，并能得到别人的称赞和上级的褒奖。许多做出伟大业绩的人物，最初可能就是得益于别人的一句赞美的语言，一句诚挚的肯定，甚至一次无言的鼓励。当一个人的才能得到他人的赞扬、鼓励的时候，他会产生一种发挥更大才能的欲望和力量。“人激出智慧，水激出浪花。”

三国时，曹军压境，刘备手下别无良将，急需老将黄忠横刀立马。但诸葛亮对黄忠拿不准，便故意制止黄忠出马，并感叹黄忠已非当年。一番话激起了黄忠的自尊心，挥刀上阵，所向披靡，给后人留下了“宝刀不老”之美谈。

《圣经》上有这样一个故事：有位农户赶着一头驴子进城，驴子乖乖地跑，他就喂它胡萝卜；驴子东张西望，不好好走，他就用大棒在它的屁股后面拍打；这样，农夫很快到达了目的地。行为学界有人引用这个故事，把胡萝卜与大棒比喻动机诱导决策的两类激励因素，胡萝卜喻为正激励，即奖赏；大棒则比喻为负激励，即惩罚。每个人都有荣誉感，都需要得到社会的承认、赞誉和奖励。奖励的作用在于，把劳动者的个人需要与社会需要联系起来，充分调动群众的劳动积极性，使他们从“要我干”，变为“我要干”。在领导工作实践中，要真正做到这一点很不容易。

那么领导者要如何做，才能做好激励工作呢？现代管理理论之一的行为科学告诉我们，要激励部属的内在动力应在三个方面下工夫：首先是考虑“原因变数”，如确定工作的目标、实施方法和达到的标准；然后是考虑“干涉变数”，即提高参与者的积极性、产生工作动力和挖掘工作潜力；最后是考虑导致最优化的“产出变数”，即要达到提高工作质量、多出工作成果的目的。

外因通过内因起作用。要实施有效的管理，关键是要寻求人心内在的原动力，抓好对人的管理。行为科学家马斯洛的“需要层次理论”告诉我们，人的各种各样的行动都是由一定的动机所支配的。动机是激励人们去行动以达到一定目的的内在原因。需要又是动机的基础，它不但能引起新的需要，而且能引导动机走向正确的目标，控制人的行为。

作为领导者应该承认被领导者具有自我控制、自我指挥的能动作用，激发他们的内在动力，使其产生积极性、主动性和创造性。领导者要端正对他们的根本态度，尊重他们的创造精神，大力发扬民主。

在完成工作任务过程中，要广泛地利用专家、能人进行任务攻关，有计划、有目的地开展活动，给予他们充足的发现自己、表现自己、提高自己的机会，让他们感觉到自我价值受到肯定，个人的能力得到事提升。同时，了解他们的需要，关心他们的生活，掌握他们的情绪，知道他们的要求。要及时搜集他们实际需要的信息以及各种欲望的满足程度。当这些基本需要得到满足以后，他们就能一心扑在工作上。

此外，被领导者虽然在年龄、经历、家庭和受教育的程度等方面有很大的差异，但从需要的特点上来看，还是有一定规律的。比如，刚参加工作的年轻同志，更多的是需要多掌握一些高新技术、工作本领及个人的进步；而中老年同志随着年龄的增长，更多的考虑是个人的后路问题。还要在工作中广泛开展一些竞赛的活动，诱发他们不服输的“自尊需要”，形成一种内在的推动力量，激发出他们的积极性。