为创造价值、捕获价值而不断实验

在与企业的经理探讨中，我们得出了一个重要的结论，那就是持续不断地实验——围绕价值创造和价值捕获进行实验。正如我们所描绘的网络创新环境，某些领域参与的成员还不多，有些创新角色的职能还不太明确。正因为如此，对于如何开展网络创新并没有一个清晰的指路牌。因此，必须勇于尝试，敢于犯错。

我们先来观察创新集市模式。宝洁公司、Dial咨询公司、史泰博办公用品公司都尝试以不同方式与个人发明者取得联系。例如，Dial公司主办了一场直接面向个人发明者的比赛，史泰博公司靠中介公司达到同样的目的，宝洁公司则大多选择与创新投资公司合作。不管是哪一种情况，公司对于这些工作是否有成效并没有清楚的认识，只是不断尝试不同的做法。在不断尝试中，企业可以知道什么是可行的，以便及时调整策略。

在制药行业，默克和辉瑞这样的企业都意识到了对创新模式和创新流程进行实验的重要性。正如我们第七章所介绍的，“即兴创新模式”是制药企业和生物技术公司进行研发工作的新方法，因为它要与非传统合作伙伴（如非营利机构）的合作，创新成果缺乏明确的价值判断和价值共享模式。尽管道路并不平坦，带有很多的不确定性，但是制药公司正在奋力尝试不同的网络创新方法，积极应对出现的问题。

相同的实验在我们研究的许多其他企业和行业也是如此，许多情况下，公司本身的办法并不明确，还同时面临来自网络合作伙伴的问题。就好像当年太阳计算机系统公司提出OpenSPARC创新项目后，创新社区成员提出了接二连三的质疑，如创新目标，创新流程，知识产权管理，价值分配等等。太阳公司的戴夫?维夫说：“坦率地讲，我们事先并没有考虑到创新社区成员提出的这些问题，这对我们来说是一次很好的学习机会。首先要了解问题之所在，然后拿出相应的解决方案来。”

进行实验并不意味着一定要去扮演对企业毫无商业价值的角色。我们想要提倡的是采取那些有商业价值的行动，尽管它们在一开始有很多细节并不明确。我们要以主动的开放姿态，不断适应和进步，以使创新进程和治理步入正轨。

高级经理人要明确做到：鼓励实验，鼓励合理的创新失败！

以超越的眼光看问题

一个问题在我们与经理人的讨论中反复出现，那就是需要有针对性的能力，使网络创新最终能真正转化为效益。

最令人兴奋的是在前途并未明朗的创新之路上，获得新的创意。然而想法不能当饭吃！不能转换成商业化产品和服务的想法是没有多大用处的。尤其当创意是从外部引进的时候（无论是从业余发明家，或是从客户、合作伙伴），创意需要进行产品开发和商业化运作，使企业能从这些创意中获利。有些企业的高层管理者指出，在创意和产品商业化运作之间有一条“死亡谷”，因为产品商业化所需要的资源往往与产品创意不相匹配，想法得不到“转化”。我们认为这是创意外包情况下的常见问题，由于外包的创意往往没能充分考虑实际运作中各部门的具体情况。

跨越“死亡谷”需要两方面的准备：一套有条理的正式的流程，以整合外部和内部的创新活动，还需要有一个项目热情的支持者。

第九章“如何利用网络创新的力量”中我们曾经强调，网络创新的组织准备过程中，需要密切关注整合内部和外部的创新活动，缩短创意和创新实施之间的距离。我们研究的很多企业都没有明确的进程来确保产品创意和产品开发、产品的商业化运作之间进行良好的沟通，确保迅速有效地将创意进行商业化运作。创新的流程应当明确，一个项目该如何开发，如何将创新活动与企业正常的研发活动、商业运作结合在一起。也就是说，应该考虑项目该如何从既定预算中吸引资金，采用怎样的流程进行项目审批和成果评价等等。和我们交流过的管理者都认为，若是缺乏这样的流程，可能导致创意到创意实施之间的转化停滞，影响到创新活动的成功。