在创新活动中，还有一点十分重要，那就是要明确由哪些部门来负责对外来的创意进行商业化运作。给每个项目指派一个非正式的负责人就是一种有效的方法，Dial公司、联合利华公司等都已经采用了这样的方法。这样的“负责人”可以成为企业跨越“死亡谷”的推动力，他会把创意与企业的工作结合起来，把有创新能力的人力资源联络在一起，靠沟通、谈判来获取相应的组织资源和能力。

因此，在推出网络化创新举措之前，退一步，重新审查或重新评价企业的产品开发流程和开发能力，这很有必要。应该考虑创意在采用前是否需要修正？是否需要对企业自身的研发力量追加投资？是否需要创造新的组织角色？还需要强调的是，由于网络创新模式不同，企业在网络创新中扮演的角色不同，对企业的创新流程和能力的要求也各不相同。

管理好创新网络中的“推”与“拉”

参与网络创新活动的企业必须关注一个重要因素，那就是相互依存的关系。我们在第十章“组织准备”中谈到过这个问题。不过，我们依然有必要重申这种依存关系。

在与其他网络成员合作的过程中，组织应该具备管理“推”与“拉”的能力，只有这样才能确保长期的成功。管理这些网络可能会消耗组织里重要的资源。合作伙伴的决定和行动也可能会打乱内部的研发计划。个别部门还会奋力抵制网络创新活动。尤其是在外部创新项目与内部创新项目关系密切的时候，更是如此。

这种依存关系在各种创新模式下都可能存在。例如，在交响创新模式里，规模较小的公司依存于平台的业界领袖这些大企业（如微软、英特尔、销售力公司等），常觉得被拉往不同的方向，尤其当市场定位和他们拥有的标准配套技术不一致时，这些小公司就得朝着平台公司的发展方向改进。同样的，波音公司部分日本合作伙伴渐渐发现，他们自己的内部计划（例如，成为独立飞机制造商的长期规划）可能会与规模较大的合作伙伴产生冲突。

某些情况下，规模较大的公司可能需要照顾这类附属的小企业。例如，IBM公司与开放源码软件社区展开合作，但很快发现开放源码对其自身其他产品和服务具有重要影响。这些影响可能会使其内部某些方面的创新努力流产。例如，放弃试图与“阿帕奇HTTP”协议抗衡的研究项目。有时候，企业要调整既定的目标和策略，例如调整为适应在Linux平台上适用的开发计划。

我们想要强调的是，公司在决定参与网络环境下的创新活动时，对依存关系要有充分的认识。根据这种认识来重新审视公司内部的创新目标和参与网络为中心的创新决策。要确保来自外部网络的不利因素不会拖垮自身的创新计划。