这几位开拓者，尽管他们的起点和道路并不相同，但也有很多共通的东西：除了创业的胆魄与恒心，对市场深刻的洞察，体制上的灵活之外，更重要的是，他们成功地把连锁模式引入中国，在中国大地上建起庞大的渠道。

上世纪90年代，黄光裕在业态模式的探索上显示出了惊人的商业天赋：1990年，开始绕过中间商与厂家直接对接，创建了新的供销模式；1992年，引进厂家销售人员，并在卖场中设立品牌特区。统一品牌后，从《北京晚报》的中缝广告，到崇文门地铁口"买电器，到国美"的标牌，都使得国美在北京的名气越来越大。

沃尔玛制胜的根本秘诀，简单地说，就是低价和连锁。有人说，真正把连锁经营概念引入中国的是国美，但黄光裕对此美誉却不敢领受，他觉得自己顶多算是最先做起来的。他开始做连锁，不是从山姆·沃尔顿那儿学来的，按照他自己的说法，这纯属无师自通。

在一次央视的对话节目中，黄光裕和龙永图谈起连锁的问题时，曾这样说："1990年的时候我意识到，中国的市场是非常大的，应该往全国发展。那时候根本就没有连锁概念，我只是按照这套思想慢慢地深化和延伸。到1994年的时候，才有人告诉我国外有连锁店。"

其实从1989年，黄光裕就开始了他的连锁经营，那时的连锁还是局限在当地。黄光裕说，那个时候在外地开公司叫分公司，在本市再开店叫分店。开分店，就是黄光裕式连锁的最初形态。1993年，黄光裕和哥哥分家后，在北京的"国豪"、"亚华"、"恒基"等6家店铺统一打出 "国美电器"的牌子，并决心只做零售，从此拥有了自己的品牌，形成了连锁经营模式的雏形。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕不但是中国连锁业的开创者，也是国内企业家中较早具有品牌意识的人之一。

尽管事实上他已经成为中国连锁第一人，但黄光裕并没有意识到自己是在搞连锁，他甚至没有听说过"连锁"这个商业名词。直到1994年，他应松下公司之邀出访日本，考察了日本最大的连锁家电商小岛电器之后，才恍然大悟，原来自己在做的这种模式叫做"连锁"。

从此他才知道了连锁有几种业态，有几种模式，有几种经营方法，分别适应哪种业态。于是，他立刻组织高层到日本考察学习。此后，国美引入连锁经营的新机制，全面实施"统一名称，统一形象，统一服务，统一价格，统一供货"的五个统一战略，连锁经营模式初步形成。

国美的连锁经营强化了终端和供应商之间的无缝链接，并改变了以往销售渠道的从属地位，反过来开始影响整个产业链的上游。由于国美大订单模式的采购可以直接降低品牌供应商的价格，降低渠道成本，国美很快成为中国家电著名的低价盆地，这一盆地吸收着越来越多的市场份额。

在市场面前，最符合商业逻辑的做法，往往是相通的。黄光裕以商人的市场敏感和实用理性，在实践中做出了与国际经验暗合的选择。作为中国流通业中的先行者，国美没有任何可以借鉴的经验和模式，加之中国市场还有自己独特的中国特色，所以国美一直"摸着石头过河"，在自觉与自发的状态中完成了一次影响深远的产业探索。

连锁经营已成为中国流通业中最活跃、最具生命力的中坚力量，而国美无疑就是其中的典型，它为中国的民族商业品牌树立了典范。

黄光裕探索他的中国式连锁之路的时候，中国历史上第一次"空调大战"在南京爆发了。张近东沉着应战，在与8家国有商业公司的抗衡中获得全胜，摘取空调经销商桂冠。张近东一战成名，崭露出一方霸主的风采，在业内得到广泛的尊重。此后，随着空调市场供大于求，苏宁发生了业务转型，"舍批发专零售"，并由经营空调发展到综合经营。后来，苏宁终于下定决心放弃了经营多年的二、三级客户网络，开始进行大规模的连锁零售终端建设。

永乐创业虽晚，却具有一种强烈的速度意识和追赶意识，以惊人的加速度闯进了中国连锁业的前列。1998年，陆家嘴中心地段的永乐家电新大陆店开业，永乐迈出了连锁经营的第一步。1999年，永乐电器放弃单纯的批发零售，转向连锁经营，并不断进行服务创新。

这时候，张大中也把经营范围从音响扩大到电器，并采用了连锁的形态。大中电器一面推行低价战略，一面鲜明地打出服务牌，销售网络不断扩大。

虽然早年起家靠的是空调批发，但掌门人汪建国意识到光靠批发已很难壮大企业，走批零兼营的道路势在必行。进入零售领域之后，五星拉低了南京本来偏高的空调价格，五星的低价形象也是从那个时候开始树立起来的。2001年，五星电器第一家大卖场--南京山西路大卖场正式开业。2002年，五星电器镇江大卖场开业，标志着五星正式踏上连锁之路。

从中国家电连锁发展的历史看，无论在时间先后上，还是在对市场的适应和创新上，国美都略胜一筹。在某种意义上，国美发展过程中的每一个变化，都代表着中国家电零售业的一次革命。这也许就是国美最终成为行业领先者的主要原因吧。

中国家电零售行业的诞生和成长，分享着中国经济增长的盛宴，承载着中国人对小康生活的憧憬，也为民族商业创造了最有价值的核心竞争力。