行为论学派认为绩效是组织员工的工作行为，该学派主要盛行于西方理论界。例如，Schneider（1995）认为：“绩效是个人或系统的所作所为”；Murphy（1990）提出：“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人的工作环境”。前者完全从行为学的角度界定绩效，后者则强调绩效与目标的相关性。比较而言，Cambell（1993）的论述则更加全面，代表了这个学派的权威观点。他指出：“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”这一界定包含以下内容：首先，绩效就是一种行为，并且是实际的行动；其次，绩效作为一种行为是可以被观察到的，这也是绩效可评估性的基础；再次，绩效与组织目标有关，是为了实现组织目标而采取的行动。该学派提出，之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三个方面的原因：（1）员工完成工作的机会并不是平等的，而且并非所有的工作都与任务有关；（2）过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求；（3）工作结果不仅是员工努力带来的，同时还会受到其他因素的影响，有时甚至是严重影响，从而混淆了员工的绩效值。

实际上，行为论学派的这种认识显得有些避重就轻。可以说，企业组织存在的根本动因是追求某种结果或状态，反映在战略管理中就是企业的使命与愿景。如果因为其他因素的影响而忽略结果，不但会导致绩效评估的困难，使员工业绩难以量化，而且有可能催生组织内部的形式主义作风。

我们认为，绩效具有行为以及行为所导致的结果的双重内涵。行为是绩效管理的手段，结果是绩效管理的目的。绩效管理的最终目的是激励员工最大限度地发挥自身潜能，为组织目标的实现而不懈努力。如果只开花不结果，尽管员工工作积极努力，但无法完成岗位目标和部门目标，那么组织的愿景永远都只是一纸空谈；从另一个角度来说，目标的实现受制于诸多因素，存在偶然性和必然性，这就要求我们不仅要关注目标的实现情况，还要重视目标的实现方式，也就是工作行为。

基于此，我们将绩效定义为：在特定的环境和资源条件下，人们所采取的与组织目标相关的行为及其实现的结果。我们强调环境和资源条件，是因为不同的外部条件对员工绩效的影响是明显不同的。此外，绩效所包含的组织行为应该是与组织目标相关的，无关的组织行为不构成绩效，例如员工工作中的偷懒行为。需要指出的是，组织内部一般区分员工绩效与组织绩效，二者的行为主体、行为方式各不相同。但二者又是直接相关的，体现在：一方面，员工绩效是组织绩效的构成部分，直接影响着组织绩效；另一方面，组织绩效的好坏会在主观上影响员工绩效评价。

2．绩效的特点

（1）多因性。即绩效影响因素的多样化。客观地说，绩效是组织资源与外部环境协作的过程与结果。一方面，绩效来源于员工或组织行为，员工努力程度增加，绩效也会相应提高，但员工在推动绩效提高时，有可能会因为企业现有的物力、财力状况不佳而受到限制。另一方面，绩效受制于资源与环境条件，例如宏观经济环境、行业发展状况等。此外，文化也是影响绩效的重要因素，好的企业文化能够通过激励员工，实现更好的组织绩效。

（2）多维性。即需要从多个方面或维度对员工或组织绩效进行评价。在进行绩效评估时，需要同时考虑过程和结果。例如对一线操作工人进行绩效评价时，不仅要看其产量与质量的指标完成情况，而且要看其生产过程中的原材料使用、能源消耗、设备保养状况、员工工作态度等。从另一个角度来看，绩效可以分为岗位绩效、关系绩效和管理绩效三个维度。由于绩效评价结果会影响到每一个员工的切身利益，所以评价维度的全面性无疑至关重要。

（3）激励性。组织绩效管理的直接目的是激励组织员工发挥潜能，以更大的热情投入到工作中。当员工绩效没有达到预期目标时，将受到组织制度的惩罚，使员工特别是高层经理人员的个人价值实现受到影响，从而促使员工更加努力地工作，以便在年度收入、个人发展等方面取得突破；当员工绩效超过预期目标时，将得到组织的物质或精神奖励，使员工在思想上产生满足感，通过将员工的命运与企业的命运紧密连接，实现奖励与激励的双重目的。

（4）动态性。首先，绩效本身包含着行为，而行为必然是动态的。其次，影响员工绩效的多方面因素处于不断变化之中，因此，员工的绩效也会发生动态变化。再次，绩效的取得有时并不与会计期间相协调。因此，在进行绩效评价时，不能以一成不变的思维对待员工的绩效，一方面不能受其先前绩效的影响，另一方面要看到员工绩效取得的高潮期和低潮期，本期工作的效果有可能在下期得到体现。