③忽略了联盟过程治理。组建战略联盟的出发点之一是为了迅速整合资源，捕捉宝贵的市场机遇、开辟新市场或研发新技术，而同时，战略联盟会因为合作各方的管理方式、核心优势、人员、企业文化等方面存在差异而导致“内部冲突”，而且，联盟会因为市场环境、顾客偏好等的变化而产生“外部冲突”。所以，战略联盟并不是一劳永逸的，也未必能获得持续长远的合作性租金。战略联盟组建好后，更重要的是进行联盟的动态治理和调控，这同时也是一个不断“纠偏”的过程，能有效调整和纠正联盟组建前的失误，所以必须根据内部和外部情况的变化，及时、动态地调整合作的目标、内容和方式，在联盟过程中建立“沟通”机制，在冲突较大时进行必要的谈判以达成共识。

④合作伙伴选择上的失误。有的企业为了短期利益，而未能考虑联盟目标与自身发展战略的一致性、合作伙伴的匹配性，包括信誉、适应性、互补性、协同性、文化差异性和企业高层和谐性等因素，盲目选择与大公司或知名公司合作，盲目依靠合作方进入前景暗淡的领域和市场。战略伙伴选择失误会给企业带来高昂的管理成本，产生较高的退出壁垒和失败风险。所以，在组建战略联盟前，必须对合作方和自身的战略目标、核心优势和互补效益进行科学合理的评估，审慎选择合作伙伴，以确定合作的必要性和可行性。

本章小结

1．根据组织层次和目标的不同，企业的战略一般分为三个层次，即公司层战略（总体战略），业务层战略（经营单位战略），职能层战略（功能战略）。本章从公司层战略和业务层战略的角度对企业战略识别进行了介绍和分析。

2．公司层战略主要包括专业化战略和多元化战略。专业化则包括单一化战略、系列化战略和一体化战略；多元化战略包括相关多元化和非相关多元化战略。当企业需要发展多元化或一体化战略，并购是一种较普遍的战略选择，主要包括横向、纵向和混合并购，并购战略在带来优势的同时，也不可避免地带来战略风险。

3．根据目标市场和竞争优势的不同，企业一般竞争战略可以分为成本领先、差异化和集中化战略。本章在介绍各种竞争战略的含义和类型基础上，着重分析了各自优势与风险、适用条件、实施误区与避让和战略途径选择等，以期为企业经营实践提供借鉴。

4．企业的合作战略主要通过战略联盟这种形式表示出来，战略联盟成为企业实现高阶段成长、化解危机的重要途径。从竞合角度出发，深入分析了战略联盟的类型和特点，并从关系资本、知识共享等新视角探究了其优势，提出了适用条件及要求，强调了联盟治理的重要性。

5．“合作同竞争一样重要”、“以合作求竞争”等战略合作理念已经成为理论界和企业家的共识，现代企业应该自觉地把自己看作是一个组织生态系统一部分，树立竞合的战略理念，选择适当的战略联盟形式，在竞争中合作，在合作中竞争，才能实现共生共赢，可持续发展。