2008年以来，凭借“对中国教育创新、环保和社区建设等诸多方面持续投入的企业公民责任行动和 2008年在中国抗震救灾中的杰出表现冶，英特尔获得了许多企业社会责任奖项。其实，因为英特尔在成都有工厂，所以大家对成都、对四川有着特殊的感情。汶川大地震之后，许多员工以电话、邮件等形式督促公司做更多，这也是我们的意愿。在得知震灾的第一时刻我就想，首先我们应当赶赴受灾当地，去问一问政府和民众最需要什么———很快我们便飞赴成都。当时到成都后，让我印象深刻的是，飞机上、酒店里都空空荡荡没什么人。在成都的行程我们安排得很紧密，也与成都市相关领导进行会谈。会议中大家建议英特尔将企业优势与灾区需求相结合，帮助重灾区的每一所学校尽快恢复与世界的互联。当晚我回到北京时，已收到成都市政府发来的完备的信息化援助提议———大体上，政府将提供学习场地和网络接入条件，英特尔则负责提供电脑，帮助重灾区八个县共 200所学校建设网络教室，每所学校需要 50台教学用电脑。当即我就给总部发邮件告知此事，清晨醒来第一件事便是看英特尔公司总裁兼 CEO保罗·欧德宁是否有回复。果然，邮箱里欧德宁的回复邮件赫然在目———他言简意赅地表示:这是正确的事，一定要做。为此，英特尔特批了 3500万元人民币投入灾区学校的信息化重建。不仅如此，英特尔董事长贝瑞特本人还于 6月亲访灾区第一线，从而成为第一位造访汶川大地震灾区的跨国公司全球领导人。

还有一件小事能够体现英特尔在中国负责任的态度。当英特尔决定在大连设厂时，当地有关部门没想到抵达大连的第一批英特尔专家竟然是来研究水的。专家们工作了很久，写了一份关于大连水质的报告，评估了大连水质状况及英特尔的需求———该报告的详尽程度甚至比当地水利部门的报告更甚一筹。我也欣慰于英特尔在任何一个地方建厂，都会承诺对当地水资源的保护，而且英特尔工厂处理过的水，甚至会比水源进入时更洁净。 

·本地化的共同体·

个别跨国公司在中国先雄心万丈、再折戟沉沙———类似的事例并不鲜见。英特尔却不同。或许正是“融入中国冶的诚恳态度，让英特尔成为在华运营最成功的跨国公司之一。

我认为，英特尔中国的成功可以归结为两点:一是真正的本地化;二是先进的企业文化。

真正的本地化首先体现在企业战略上--随着中国在全球经济与科技版图上的重要性与日俱增，跨国公司在中国的投入绝不能停留在二十年前以销售为导向的陈旧模式。我的感受是跨国公司在中国成功的关键不是销售，而是要和中国产业、用户需求、政策导向紧密契合，而英特尔在此方面已经想得非常成熟。

其次是资源的本地化。除投资建设外，合作也至关重要。我认为，要坚持与本地产业深度合作、共同成功。在面对具体的挑战时，也要和伙伴一起面对、一起渡过难关。这样的模式多年延续下来后，会与本土伙伴形成非同寻常的信任和默契。

其三是经营和管理的本地化。有多少跨国企业能够坦然到完全放手给中国人来经营管理呢?英特尔恰恰是这样。英特尔总部从来不会给我们规定具体的任务，只是给出方向而已。像新产品上市，中国市场的销售目标、合作策略、产品推广思路都是由本地的团队说了算--指标都是我们自己制定的。在英特尔中国，经常是我们完成任务、看到结果之后才发现，当初如果制定这样的指标，估计没有谁敢说“我们能做到冶，但恰恰是没有指标，却成就了最高的指标。另一方面，既然是“融入中国冶，就要建立本地化的管理团队，这既保证了英特尔在中国的一切策略、战略皆出自于了解这片土地的管理者之手，又大幅节约了内部沟通和协调的成本。

然而本地化说来容易做来难，我认为是英特尔的特有文化在在多方面为本地化战略保驾护航。

一是敢于分享创想、敢于影响他人———在英特尔工作了二十五年，我对英特尔文化的最大感受是，公司从不限定某一个职位的舞台范围，哪怕是前台和实习生，只要有好的想法，甚至可以直接找 CEO谈。如果想法被采纳，就会得到大展拳脚的机会。这就要求我们的员工敢于思考，敢于将创意分享给同事，从而影响更多的人。另外，激发创造性想法———我们鼓励英特尔中国所有员工集思广益，汲取每一个人的智慧和灵感。