我坚信一个技术团队最重要的资源是人才，所以，对人才的选拔非常重视，也十分严格，去学校招聘，我会至少派 4个人一起，要做三轮面试，才会敲定是否录取。而且在招人时，还要求应聘者硬软实力并重，除了关注应聘者的专业技能和成绩等硬性指标，还要求应聘者具备正直、谦虚的良好品德。英特尔对员工的品格非常重视，我也认为只有员工品格高尚、做事风格协调一致，公司才能形成良好的风气，大家才能互相配合，彼此尊重。除此之外，我还注重人才的表达能力和思维的条理性，所以，在人才面试过程中，我又增加了一个环节，就是要求应聘者在三分钟之内把自己的经历说清楚。

就这样，经过几个月紧锣密鼓的工作，我们从三四千份简历中挑选了一百人。事后，大家开玩笑说，能进这个团队的人员都具备水上走、瓦上飞的能力。严格的筛选和多年的悉心培养，现在这些人员都已经成为本土研发团队的骨干力量。

招来这么多优秀的员工，我自己非常开心。然而新员工虽然个人能力都很强，但我感觉他们普遍信心不足。如何提高他们的自信心呢？这就需要找到有影响力的项目。当时的上海研发团队承接的大多是周期只有一两周的软件测试等短期项目，就像“打短工一样，这样很难做出自己的‘品牌爷。冶所以，这时帮助团队承接长期的、核心的项目成为我的首要任务。于是，我就开始张罗从美国等其他国家寻找尖端项目，拿到中国来做。

当时上海研发团队在英特尔大家庭中默默无闻，因此要找重要项目，面临的最大挑战就是怎样把上海团队的招牌挂出去，产生影响力。我当时把找项目比喻为相亲，认为 “不仅要把自己打扮好才可能让人家一见钟情，而且还要广泛接触才可能尽快结成姻缘冶。为此，我跑遍了英特尔能够提供最“好冶项目的多个部门，不管这些部门是位于以色列还是美国;仔细甄选项目，因为好项目不在数量多，只要有三个就足以让上海团队“扬名天下冶。

但是“好冶项目拿来却着实不易———尽管我跑了多个部门不断“化缘冶，在最初的一段时间里，结果并不乐观———总部以及其他分部门对中国不熟悉，没有人敢相信我们的团队能够做出高水平的产品。但是，我知道这时不能放弃，于是带着诚意，凭着自己的影响力继续奔走，见到项目“老板冶就游说一番，“上海团队非常优秀，我可以用人格保证，他们有足够的能力承担重大项目。冶最终，我用诚恳和坚定打动了总部，上海团队开始陆续接到一些“好冶项目。 

2001年，互联网遭遇泡沫，英特尔的项目也有所收缩。而此时，刚刚打出一点名气的上海团队正处于进一步发展的关键阶段，我自然舍不得收缩，于是，继续到总部 “公关冶，使总部最终把中国团队纳为重点项目承担候选成员之一，获得了与印度、以色列等当时力量非常强大的团队进行竞争的地位，总部也派项目决策人员来中国进行实地考察。

由于当时参加考察的人员大都是第一次到中国，所以我带领团队成员们做好了一级战备，不仅以最好的精神面貌迎接考察团成员，而且亲自接机，亲自把考察人员送到酒店，安排他们领略颇具特色的中国饮食文化……接待周到，几达总统级待遇。

在悉心的接待和上海团队共同的努力下，考察团成员对这个团队有了良好的第一印象，但是他们也觉得，上海的员工都很年轻，缺乏经验，因此，上海团队要拿到重大项目，还是存在一些挑战。有一个项目，上海团队与印度的一个团队是竞争对手，而当时这个印度团队的规模要比我们大很多，员工们也相当资深。但是上海团队没有被吓倒，而是信誓旦旦地迎接挑战，并展示出了良好的素质和技术水平，给了总部十足的信心，最终拿下了这个项目。

就这样，经过不断迎接挑战、不断提升实力，上海的研发团队在系统设计、系统软件和编译系统开发方面都快速发展，员工技术水平迅速提升，团队在“英特尔大家庭冶里也不再是往日默默无闻的状态，而能够与各国顶尖的工程师平起平坐。我为此深感自豪。