这样一来，上市最少得花2000多万人民币。李老板想到，如果不上市的话，一些大的订单无法接，于是一咬牙就同意了，按照合约预付了500万人民币的定金。

投资银行运作该项目3个月以后，发现李老板的公司账目硬伤比较多。原来，他的公司为了节省税金，在公司实际盈利的情况下，账目处理上却是连续3年都体现为亏损，上市的计划因此半途而废。后来经过协商，投资银行只同意退还500万预付定金中的100万，李老板上市没成，400万人民币打了水漂。

中国民营企业的账目有很多特点，其中最常见的一个是：为了避税，将本来盈利的账目做成亏损。不上市的话，问题没有显现，可是企业要上市的话，连续三年全部亏损，肯定不符合上市要求。在新加坡主板上市的税前盈利标准为：过去三年税前盈利累计超过750万新元（约合人民币3600万元），每年均需超过100万新元（约合人民币480万元），管理层三年不变；或者，过去一年或两年累计盈利1000万新元（约合人民币4800万元），管理层一年或两年不变。

如果为了满足上市要求，李老板去税务部门补缴税款，就等于把隐瞒利润的事实公之于众。大家知道，在国外上市，最讲究的是诚信，一家不讲诚信的企业根本没有立足之地。为此，李老板陷入两难的困境：保持原来的账目不变，则该公司盈利状况不符合上市要求；向税务部门承认错误、补缴税款，则其声誉要受到影响，而且，如果要整理三年期间的旧账，票据的寻找也非常困难。

对于李老板这种情况，“账前消化”有办法，事后处理为时已晚。李老板思来想去也没有好办法，就这样，李老板白白花了400万人民币。

企业在考虑眼前利益的同时，一定要将眼光放远一些，避免重蹈李老板的覆辙。（五）企业营销与财务矛盾的消化

在“账前消化”思路指导下的财务管理中，财务协调是非常重要的。

以前，无论是财务管理也好，核算也好，对于财务部来说，都是事后算账。算完账后老板要看哪个部门的数据，财务部按照要求提供就可以了。

但如果按照“账前消化”的要求，这样做就不行。企业在年底年初做财务预算时，财务部要与企业的发展规划部门联系，依据当年的收入预算，制定本年度企业的财务战略。

比如，企业税负可能会达到多少？

多了怎么办？

是不是企业所能够承受的？

如果不能承受的话该有怎样的对策？

再比如财务部与企业人力资源部要协调考虑，今年人员工资总额是多少？

与税务部门要求的所得税调整的工资标准相差多少？

多出部分怎么办？

企业人员工资核算的时候个人所得税怎么办？

对这些问题必须事先进行财务协调，事先协调好了，事后就轻松了，否则到事后所有问题一起爆发，财务部忙得焦头烂额也解决不了问题。

简言之，“账前消化”要求财务部增加一个职能，即财务协调的职能。下面重点介绍财务与营销的矛盾消化。

在企业中，为什么销售部和财务部总“打架”呢？销售人员的主要职责是开拓市场，如今，我国绝大多数行业都已经进入了买方市场，这决定了销售工作必然面临激烈的竞争。很多时候，销售人员好不容易获得一单合同，对方可能要求提前供货，为了揽到业务，销售人员答应了；对方可能要求推迟支付货款，销售人员没有办法，一般也只好答应下来；就这样费尽周折把合同签下来了。可是当他把这个合同拿到财务部的时候，财务部的麻烦就很大：货款没到账，就先把货发了出去，不但如此，货发完了，货款也不一定能及时到账，财务运营困难重重。财务与销售部门的矛盾往往就是这样积累下来了。

作为企业老板，应根据不同的时期、不同的客观环境、不同的发展要求、不同的企业目标，抓住矛盾的主要方面，协调营销目标与财务目标的矛盾。

创业期。创业期是企业进入市场的初期，企业的目标是在激烈的市场竞争中生存下来。此时，销售部的基本目标是尽量提高产品的知名度，扩大市场占有率，尽快在市场上站稳脚跟。由于企业刚建立，资金实力有限，财务部的目标是以收抵支，保证偿还到期债务，使资金能够正常周转。该阶段应采取以低利润实现高销售的财务目标与营销目标。二者协调的结果是财务目标服从营销目标。

成长期。进入成长期，意味着企业已处于平稳发展时期，这时供应渠道畅通，产品已有较稳定的客户，市场占有率呈上升态势。

企业的营销目标是如何延长成长期，让销售额稳定增长，让企业获得持久、稳定的利润增长，增强企业的获利能力，树立更好的企业形象。

此时的财务目标是以利润较大、每股盈余较大及未来潜力最大为主体内容的企业价值最大化。处于该阶段的企业既追求市场份额的提高、销售的增长，同时还追求适当利润。财务目标与营销目标的协调方式是适当的利润率与高速度的销售增长和市场份额提高协调发展。

成熟期。企业进入成熟期,产品销售渠道、销售数量已达到最高峰，此时的营销目标是注重与各方面的利益协调，以求得各个相关利益者的支持，努力扩大成熟期的平台，尽可能推迟衰退期的到来；同时进行产品和营销创新，引导消费，以保持稳定的销售额和市场份额。而财务目标是以利润最大化为核心的企业价值最大化。二者的协调是以稳定的销售和市场地位获取最大的利润。

衰退期。企业进入衰退期，产品销售渠道变窄、销售量下降，企业形象受到冲击。此时的营销目标是一方面缩减销售规模，低价甚至亏本销售，以清空存货，控制赊销以回收现金；另一方面是开发新产品，寻找新的市场。而财务目标则是尽最大可能收回现金，保持偿债能力。二者的协调是以低(或无)利润实现高现金销售。

不难看出，上述财务目标与营销目标的协调，受企业内外环境变化的影响，两者在不同的阶段受企业总体目标的影响而选择的侧重点不同。必须适时调整，使之相互协调。

（六）企业合同的消化

合同对企业的财务目标、现金流量、财务核算、纳税筹划等方面都有影响，对财务目标的影响体现在合同决定财务目标的实现程度；对现金流量的影响体现在合同支付方式的规定直接影响企业现金的流入和流出；在财务核算方面，合同影响着企业的财务核算进度；合同对企业的纳税筹划来讲更是至关重要。