如何科学地打造长寿化产品呢？

抛开企业运营层面的要素，就产品本身而言，我们总结上述各行业长寿化产品的共性特质，可以概括为：长寿化产品是具备“十项全能”的策略化产品，即符合策略化产品引擎里提出的5W2H+3S的方法论。长寿化产品，就是符合上述十项指标的产品。

我们以吉列剃须刀为例来看长寿产品是如何做到十项全能的：

（1）S1：市场规模（Size）。

剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，市场规模毋庸置疑。

在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头锋利，这是吉列在众多剃须刀片产品中脱颖而出的关键因素。

（2）S2：市场价值（Value）。

电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击，一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，但吉列反而因祸得福地“剩者为王”。

吉列如何保住了手动剃须刀产品的市场价值呢？

电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，吉列开始在“体验性”上下功夫：一是将更干净地剃须与光彩照人进行链接，二是将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过这种策略转化，吉列的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的人格化内涵。

这个产品营销策略的创新，击中了电动剃须刀的软肋：方便但未必干净。

由于将吉列剃须刀从基础性需求（快速干净）转移到升级性需求（光彩照人、剃须体验），吉列开始成为品质人生、品味人士的选择。

吉列对产品的使用体验也进行了升级，如刀片设计，从单层到双层再到多层，手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”。近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄的造型及色彩融入工业设计的造型感与色彩的风格化，产品的高端形象由此愈加明确，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的市场价值。

（3）S3：市场恒常性（Constant）。

吉列在电动剃须刀汹涌而来的时候，面临着巨大的挑战。飞利浦、博朗、松下等小家电剃须刀产品功能与性价比持续提升，手动剃须刀产品的市场是否消亡，这些问题困扰着吉列的管理者。

吉列最终在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，电动剃须刀无法侵入：手动剃须刀不仅在核心产品——刀头及手柄——上进行创新，还在剃须水（啫喱）、须后水等外围产品上进行创新，目的都是带给顾客与电动剃须刀不一样的剃须体验。

通过这一系列的产品创新与转型，吉列产品抵挡住了电动剃须刀的冲击，逐步站稳脚跟，在一个新的市场空间里尽情驰骋。吉列成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。

实际上，通过上述3S即产品战略层面的创新，产品战术层面的5W2H也就随之而动，说明长寿化产品的本质，是首先要把握战略层面的三要素，才能实现5W2H的战术优化。

（1）顾客（Who）策略：吉列重新定位了产品的目标客户：现代绅士化的男人。

（2）特性（What）策略：吉列将剃须从一种被动的机械动作变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生活体验。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。

（3）时机（When）策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿插剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。

（4）动机（Why）策略：吉列将剃须动机由干净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品位。

（5）渠道（Where）策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店，如屈臣氏等。

（6）使用方式（How）策略：外围产品（剃须啫喱、须后水）的创新是吉列在使用方式上的重要创新，这种创新彻底改变了产品的使用体验，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。

（7）价格（How much）策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。

通过对吉列剃须刀延长产品寿命的创新与变革，可以看到长寿化产品，必须围绕顾客的核心利益，才能有效地应对各种挑战。

吉列案例说明，抓住了产品的本质——顾客属性，才能不断改进、优化、升级长寿化产品的十项指标，最终变成“十项全能”的、完美的策略化产品，奠定长寿化产品的坚实根基。

M033中国企业的世纪命题：从短命产品到长寿化产品

中国企业的短命产品那么多，包括层出不穷的产品质量事故：三鹿、蒙牛、双汇、味千拉面等，让大企业也深陷泥潭。究其根本，问题出在对产品品质的侥幸心理与市场策略的随意性。主要表现是：

1将产品变脸（更换包装）当成产品创新

不少企业，比如食品、饮料企业，将包装当成产品的驱动力，产品销量不好就归结为包装老化、没有新意。殊不知，真正令产品销量不能持续增长的，并非包装，很多时候是产品本身的性价比不够，顾客在尝鲜后没有持续购买的动机。这样的产品不胜枚举。

2定价随意化

造个概念、换个包装就将产品价格涨上去，这种骗取式定价策略，最后受害的只能是企业自己。顾客没有傻瓜，能让顾客长期重复消费的产品，都是性价比最高的产品。

椰树牌椰汁，始终坚持产品品质的基本原则——新鲜椰肉、不添加防腐剂等，核心产品定价十年涨幅不到20%，与十年间通货膨胀率、CPI相比，椰树的定价可以说“傻”。

正是这种傻的定价，让椰树依靠主动消费的拉动实现销量，减少了不必要的“营销费用”投入——明星代言人、媒体广告、公关、地面活动等的强迫式推销。椰树凭借稳定、可信赖的品质，成为椰汁的绝对领导品牌。

同时，椰树这种“不虚火”的产品价格战略，不仅有利于发挥椰树的规模效益，而且令椰汁成为新进入者难以有利可图的品类，提高了进入壁垒。这恰恰是高明的产品营销战略。

3偷工减料降成本

成本管理本是企业管理的核心内容之一，很多企业在产品销量增加后，采用偷工减料的方式去降低成本。

最著名的案例就是春都火腿肠的陷落。

1995年底至1997年，双汇、春都、金锣打起了价格战：双汇把100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%（其他成分为淀粉、油、盐、味精等），价格也随之由每根11元调低到09元，但仍有10%产品保持着原来的成分比例及原来的售价不变。

春都很快采取了同样的措施。

双汇看到春都跟进调整含肉量及价格后，继续往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠05元！双汇每调一次，春都忙着跟进，最终，春都牌火腿肠的价格也降到了05元一根。

价格战背后的“阴谋”至此才暴露出来：双汇火腿肠的含肉量每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价钱降到05元一根时，这种品质的火腿肠仅占双汇份额的10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的含肉量及原来的价格上。

双汇的产品结构是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，春都的产品结构却变为90%的低质低价产品，10%的高质高价产品。

渠道、消费者的口碑一下子转向了双汇，春都急忙补救，但产品信誉已失，高价产品的比例再也回复不到以前的销量水平。春都市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。

1998年，春都率先上市，募集到的资金424亿资金，也难填资12亿元贷款的重压，2001年资金链断裂，春都停产，春都火腿肠从此成为一个记忆中的名称。