讨论过程慢了下来。我们已经搞清楚了大部分情况。我环视了一下房间，目光扫过每一个人，说道：“如果你们在这里列举的策略是沃尔玛的制胜之道，而且这个思路是在很久之前提出的，比如是在1986年提出的，那么沃尔玛为什么能在接下来的10年里打败零售业巨头凯马特呢？这些策略不都是很明显的吗？真正的竞争是什么？”

现场陷入了一片沉默。这个问题打破了列举事实的乐趣。他们给出的理由实际上几乎没有涉及竞争的事情，只是在泛泛地谈整个折扣零售业。总裁们和MBA学员们在准备整个讨论的时候应该想到这一点。然而，我已预料到他们不会这么做，因为这个案例关注的焦点不是竞争，他们关注的焦点也不是。我知道会出现这种情况，这是司空见惯的。参与者们在战略培训中得到的教益，有一半都是要考虑到竞争问题，即便没有人提前告诉你这一点，你也要考虑到。

如果仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，你还没有看到事情的全貌。无论何时，只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀了竞争。有时候竞争受到阻碍，是因为某个创新者对于暂时性的垄断物拥有专利权或者其他合法要求。但是，可能还有一些自然的因素导致竞争对手很难模仿，或者模仿起来成本很高。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿，或者由于惰性和无能而模仿不了的因素。在激烈角逐中，沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特。凯马特原名为克瑞斯吉公司，一度是折扣零售业的领头羊。20世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。

过了一会儿，我提出了一个更具有针对性的问题：“20世纪80年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器，为什么沃尔玛从中得到的益处似乎多于凯马特呢？”

条形码扫描器最早用于百货超市，现在普遍应用于各行各业。大型商场从20世纪80年代开始采用。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，然后利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

苏珊是一位人力资源主管，她忽然兴奋了起来。单独思考一个小的策略可以引出一种想法。我前一天曾经讲过“互补性”策略，她似乎看出了其中的联系，说道：“这些信息本身并不会自动具有那么大的作用。凯马特必须将这些信息运送到配送中心和供应商那里，而不得不建立一个一体化的入厂物流系统。”