我的建议是，你们先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可以从企业内部发掘出来，比如公司内部可能存在一些妨碍员工工作的瓶颈和桎梏，消除了这些因素，将为公司腾飞提供可喜的机遇。此外，还有一些机遇是企业外部的因素带来的。要做好这项工作，你们可能需要成立一个工作小组，花上一个月的时间，审视一下谁才是你们的客户、你们在和谁竞争以及当前存在哪些机遇。你可以仔细研究一下贵公司出现了哪些变化，以增强你在竞争中的优势。你应该集思广益，这样才能尽可能多地收集信息。如果你允许的话，我可以帮你设计这个过程，也许还可以帮你设计一些适当的问题。这样，我们最终制定的战略就是集中精力抓住一两个有利机遇，那贵公司就可以大幅削减成本或者实现重大突破。

我无法提前告诉你这样的机遇有多大，或者这样的机遇在哪里，无法提前告诉你企业收入的增幅有多大。也许你想要增加新的服务，或者砍掉无法赢利的业务。也许你发现从公司内部着手改善图形设计工作比一味地同竞争对手抢市场更有前途。但是，你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该尽可能地短，这样才能为前进之路打好基础。如果我处在你的位置，我就会这么做。

如果你在当前的道路上继续走下去，你会继续夸大工作激情和动力对于公司发展的作用。平心而论，我不推荐贵公司走这条路，因为商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。我的判断是，仅仅依靠工作动力本身，不会为贵公司实现战略目标带来很大的帮助。

查德·洛根对我表示感谢，却在一周之后请来了一位新顾问。新顾问带领洛根及其部门经理进行了一项名为“展望”的活动，核心问题是：“你认为这个公司能变得多大？”上午，他们的期待从“稍大”变成了“比现在大很多”。到了下午，这位顾问怂恿他们说：“想一下比现在大一倍是什么样子。”洛根很高兴，而我也很高兴能另谋他就。查德·洛根的“关键战略”与真正的战略根本搭不上边儿，充其量只是业绩目标而已，而很多企业的“战略规划”都面临着同样的问题。

企业领导人都知道他们的企业需要有自己的战略，但很多人对战略规划的整个过程感到沮丧和失望。出现这种情绪的原因是大多数企业的战略规划只是未来三五年的“滚动预算”和市场份额预期。把这种滚动预算称为“战略规划”的话，只会让人们误以为这就是一个具有连贯性的战略。

进行规划并没有什么不对，而且规划是管理工作的一部分。以一个迅速增长的零售连锁店为例，它需要一个规划来指导资产收购、公司建设、人员培训等方面的工作。这是一个资源配置规划应该做的事情，它能够确保各种资源在具有现实需要时及时配置到位，并有助于管理人员发现规划之外的偶然因素。与之相似，一个跨国工程公司需要一个规划来指导、协调人力资源活动，指导在各个地区增设或扩大办事处，并指导融资政策。