惠普当时唯一的竞争对手是位于马萨诸塞州剑桥市的通用无线电公司（General Radio）。但通用无线电的首席执行官似乎认为市场竞争会对他们的生意有好处，而且根据帕卡德的说法，此人还会主动地鼓励惠普。惠普接着很快推出了一系列测量声频频率的仪器，并且直到电脑、打印机以及可编程的袖珍计算器问世之前，一直有着稳定的销量。到了1939年年底，惠普开业第一年的利润是1 563美元，就“开业第一年”而言，取得29%的利润率已经不错了。而惠普以后也从未经历过亏损的年份。到第二次世界大战结束时，公司已经拥有超过100名员工，销售额接近100万美元。到了1957年公司上市，两位创始人因持有的大量股票大赚了一笔；帕卡德一度还曾经位居美国富豪榜前三位。20世纪90年代，在两位创始人都已经退休的情况下，惠普仍然是电子行业的领袖企业，年营业收入超过400亿美元，员工超过12万名。但比这些惊人的数字更为不同凡响的是惠普的经营方式，这就是大家后来耳熟能详的“惠普之道”（HP Way），这代表了一种美国企业当时还不了解的商业伦理体系。

休利特和帕卡德都很信任、尊重他们的员工。公司也一直在努力避免层级体系。“比尔与戴维”和员工们彼此之间都直呼其名。他们相信金钱虽然重要，但有些东西是更宝贵的。惠普坚信每个职员除非自己搞砸了，否则都是有价值的。20世纪70年代初，硅谷曾经经历了一次突发性的经济衰退，惠普却通过董事会减薪10%以及每隔一周的周五休息一天等方式，避免了裁员的可能。公司的经理人员不会在搞不清楚问题的情况下，就从远处用吼叫的方式来发号施令，他们总是在战壕里和大伙儿一同浴血奋战。公司的信条是“走动式管理”。管理层设定好目标后，就会让大伙儿各自做自己的事。惠普早在硅谷开始流行“利润分享”之前，就已经制定了这种体系。公司规模还不太大时，创始人还会在公司内部的年度圣诞晚会上亲自派送礼物。