12.5团队讨论

　　由于大部分人都反映以前的项目太忙，每人都加班，但是劳而无获，阿超把一队人马都带到小河边开会，大家一边晒太阳，一边讨论时间安排问题。

　　阿超：要弄清这个问题，首先要说明员工到底有多少时间用在工作上？或者说，有多少时间花在写代码上？

　　小飞：又来了，员工的时间是取之不尽，用之不竭的，不过，上次我们的加班费还没有着落呢。

　　果冻：报告超总，我每天工作10小时，一周7天，天天如此。

　　大牛：玩游戏的时间也算上了么……（众笑）

　　员工每周只有40小时上班时间，每天8小时。上班时间是你出现在公司的时间。而项目工作时间是指你在精力集中、无干扰的情况下为项目进行开发的时间。根据我的经验，每人每周最多只有四天时间，32小时实实在在地在做项目。其余的8小时花在下面三个地方——

　　日常事务，我们的确要花很多时间处理琐碎而又不得不做的事：交流、开会、讨论、写E-mail、玩游戏等，对于一些员工来说，8小时还远远不够。

　　作为缓冲，如果你任务没完成，那就首先用这个时间来填补。这意味着如果你项目的任务没完成，那就少一点开会/讨论/玩游戏，等等。

　　在项目过程中有不少突发事件，你要应急，可以先从这里拨出时间，如果不够，可以再从32小时工作时间中拿。

　　软件学院的同学们不理解为什么一周要有8小时“非开发时间”，我们有工作经验的同事不妨说说，我们在没有直接开发/测试/设计软件的时候都在干什么：

　　我没看见你在写软件，你到底在忙什么

　　（移山公司的同事集体创作）

　　（1）人员调动和安排工作环境。

　　（2）数据迁移。

　　（3）安装，定制办公及开发软件，调整Windows桌面背景设置。

　　（4）从网上下载代码和其他技术资料（还有电影），并研究。

　　（5）进行各种内部测试（如Beta）。

　　（6）演示软件，为演示软件而做的杂事，如制作PPT等。

　　（7）维护以前版本的系统。

　　（8）为单位别的人员（特别是刚买了高档laptop的领导）提供技术支持。

　　（9）项目管理系统（如TFS）的管理和维护。

　　（10）支持用户及其他技术文档的写作/复审。

　　（11）培训（技术培训/听课；公司的非技术培训）。

　　（12）技术会议。

　　（13）公司大大小小和技术无关的会议。

　　（14）读/写E-mail。

　　（15）写工作总结，等等。

　　大牛：当然，也可以从40小时以外抽时间。

　　阿超：是的，如果在规定时间没有完成任务，也许要搭上自己的时间，或者是刚到公司，要学的东西太多了，或者是工作规划时估计不够，或者是个人时间运用的效率不高。这些情况下，都要加会儿班。但是如果我们想让公司、团队和个人得到长期的发展，加班不能是常态。

　　荔荔：员工培训的时间呢？

　　阿超：在项目过程中，我们的精力主要应该放在项目上，这时我们的培训时间应该从8小时机动时间内划分，或者用业余时间。在项目告一段落时，我们可以花更多的正式时间来进行培训。最好的培训，是在工作中学习。

　　我原来还想增加日常事务的时间，但是大智总裁觉得不妥，他认为40小时都应该是项目工作时间，8个小时已经太多了。最后决定先按照我的折中方案试试看。

　　果冻：智总真是太英明了。

　　阿超：所以，我们的项目是基于一线人员每人每周32小时的工作量来安排。

　　对于管理人员（组长）来说，每人每周再有8小时用于管理工作，管什么呢，管人、管技术、管进度。

　　所以，项目管理人员，包括每周只有24小时用于直接的项目任务，另外16小时用于管理，以及日常事务。注意，管理人员的管理时间也是非常重要的，他们虽然没有在写代码，但是花在不写代码的这部分时间对项目的成败有更重要的影响。

　　归纳起来：

　　一线员工：每人每周32小时的工作量，8小时日常事务。

　　管理人员：每人每周24小时的工作量，8小时日常事务，8小时管理。

　　对开发人员的期待：

　　（1）从用户的角度考虑问题。

　　（2）设计和实现代码时允许缓冲区，但是一旦代码完成，质量必须是最好的。

　　（3）代码的行数和工作绩效无关。

　　（4）真正好的工程师是能够用简单的办法解决复杂的问题。

　　（5）模块的最终质量决定了工作绩效。

　　对测试人员的期待：

　　（1）尽早参与设计。

　　（2）尽早发现问题，最好在问题要发生前就能阻止问题的发生。

　　（3）发现的缺陷的数量和工作的绩效没有直接关系。

　　（4）模块的最终质量决定了工作绩效。

　　对项目管理人员的期待：

　　（1）推动项目的发展，从技术层面说，就是在出现不同意见的时候做决定。做出后来发现是错误的决定，也比没有及时做决定好。

　　（2）从管理方面推动项目的发展，不仅要注意现有的任务的进展，还要注意有哪些东西应该做而没有做。

　　（3）整个大模块，或整个产品的质量决定了管理人员的绩效。

　　（4）自己所领导的团队的绩效也决定了管理人员的绩效。

　　小燕：芸芸是程序经理，是不是程序员的经理？然后测试工程师是不是也受程序员和程序经理的共同领导？

　　九条：测试工程师马上就有几座大山压在身上了。

　　芸芸：不会吧，我正在实习，还没有毕业，怎么可能领导别人呢？

　　阿超：在团队中，不同专业的人员为了完成一个项目或功能在一起工作，大家是平等协作的关系。

　　大牛：图12-2是官方的人员关系图，你看，没有领导关系，只有协作关系，这样大家该放心了吧。

　　大拴：从图上看，分工真详细，但是我们没有这么多人来玩这么多角色，怎么办？

　　图12-2人员的关系

　　阿超：事实上，大部分的团队都没有这么齐全的队伍，很多项目也并不需要样样齐全的正规军来做。对于小型的团队和小型的项目，可以根据表12-1来这样合并角色：

　　表12-1合并角色

　　（P：可能；U：不可能；N：不推荐）

　　如果我们尽量合并角色，会得到表12-2。

　　表12-2合并角色之后的关系

　　这就是我们目前的角色分配。