1.2.1   苏宁电器

　　苏宁电器连锁集团股份有限公司（简称苏宁电器）是创立于江苏南京的中国3C（家电、电脑、通信）电器连锁零售企业的领先者。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有500多家连锁店，员工人数超过80 000名，初步完成了构建全国性家电零售连锁网络的目标。目前，苏宁电器销售的商品包括空调、冰箱、洗衣机、彩电、音像、小家电、通信、电脑以及数码产品等多个品类，涉及近千种品牌和20多万个规格型号。

　　随着中国经济的持续快速增长，近年来，家用电器零售行业的发展非常迅猛。以苏宁电器为代表的专业家电零售商的兴起，对家电产品的传统销售渠道提出了挑战，通过连锁经营这一崭新的商业模式改变了中国家电零售市场的原有格局。

　　国家统计局数据显示，2005年中国家电产品市场规模约5850亿元，其中国内家电连锁企业和超市所占份额为39%；在一、二级城市的家电产品市场，国内家电连锁企业的市场份额约占50%～60%。由于国内家电连锁企业在店面选址、品类选择、促销力度以及广告宣传等方面都极为相似，这使家电连锁企业之间的竞争极为激烈。最近几年，并购已经成为中国大型家电连锁企业实现快速扩张和规模经济惯常采用的手段。比如，为了应对竞争对手国美电器和永乐电子在2006年7月达成价值52.68亿港元的并购事件所带来的威胁，苏宁电器计划在2010年前每年增开180～200家新店。规模仅次于国美电器、苏宁电器和永乐电子的国内第四大家电连锁销售企业—江苏五星则被国际家电连锁业巨头百思买（BEST-BUY）收购。目前，中国家电连锁零售企业的竞争格局可用“双寡头”（国美、苏宁）或“三强鼎立”（国美、苏宁、五星<百思买>）来概括。

　　与竞争对手相比，苏宁电器并不排斥参与并购活动，但强调要考查并购的时间成本、资金成本、回报率以及回报能否达到投资人预期，若没有明确的整合方案绝不贸然行动。连锁店数量和分布范围的快速发展完成了苏宁电器构建全国性家电零售连锁网络的目标，同时，也对其供应链管理提出了全面挑战。

　　苏宁电器总裁孙为民先生说，IT和信息平台是管理创新的载体，由此可以提高企业的物流能力和服务质量。而苏宁电器内部也有一句有名的口号：你看得见的苏宁和你看不见的苏宁。苏宁电器的发展经验表明，构建在信息系统基础上的“看不见的苏宁”为向管理型企业转变的“看得见的苏宁”的快速发展提供了重要保证。

　　苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台，试图通过物流和信息流的有效管理加快产品的采购、库存和销售速度，从而全方位降低整条供应链的成本。鉴于不同区域、不同产品的存货周转速度不同，苏宁电器决定改变每家分公司配套一个仓库的结构，打破物流的地域局限。为此，苏宁电器将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类、B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库；销量较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向300公里以内的门店统一供货。这样布置的好处是既可减少库存，又可提高库存周转。同时，新的企业资源规划（ERP）系统把销售、物流和采购统一在一个平台上，这使POS机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。过去，苏宁电器的仓库会在订单汇总后，于中午12点或下午4点开始装车；而在现有的实时信息平台下，仓库操作工人可以全天候工作，因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发，比以前节省了两个小时。另外，由于采购信息也是同步传送到物流部门的，物流部门就可以根据仓库情况让货物分批到达，这样仓库也不再需要空置部分空间，为随时到来的采购货物做出准备。不仅如此，苏宁电器还在计划将射频识别（RFID）技术引入仓库管理。物流仓储系统重新规划以后，现在苏宁电器平均每亿元的销售额只需500～600平方米仓库支撑，而以前至少要1000平方米，使所需仓库的总面积下降了40%。而且仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力成本可减少50%～60%。同时，苏宁电器的送货速度也比以前更为迅捷。目前，苏宁电器的日最高送货能力为50万台（12小时送达消费者指定地点），其物流成本比竞争对手低30%左右。成本的节省和效率的提高使苏宁电器进军二、三级市场变得更加容易（见图1-2）。

　　图1-2  苏宁电器连锁价值链

　　作为家电连锁零售企业，苏宁电器很早就认识到服务是其唯一的产品，于是便提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。在苏宁电器看来，家电连锁企业与传统的“制造商-代理商-零售商”模式相比的创新之处是，可以运用专业化、扁平化、大规模的现代化物流管理和连锁经营手段提高流通效率，同时通过分工与协作降低交易成本，又能为消费者和家电制造商创造价值，为投资者提供合理的回报。在现代物流技术和规模经济支持下，苏宁电器可以为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理以及回访服务。

　　与此同时，苏宁电器也为上游家电制造商提供了顺畅的销售渠道并及时反馈市场情况和消费者偏好信息，这有助于降低家电制造商的销售费用和存货成本，支持其开发符合市场需要的新产品。通过直接与上游制造商的合作，苏宁电器建立了独立的物流中心、售后和消费者服务中心以降低整条价值链的交易成本，为上游合作伙伴和消费者创造了更多价值。

　　与上游家电制造商保持密切的合作和信任关系，是确保苏宁电器市场领先地位的重要条件。目前，苏宁电器已经与索尼、摩托罗拉、三星等企业建立了战略联盟，通过B2B信息系统对接实现生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁电器还共同建立了一个名为“索尼在苏宁”（SIS）的销售信息平台。通过业已建立的B2B信息系统，双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台确定订单和促销活动。

　　摩托罗拉也与苏宁电器建立了战略伙伴关系，双方拟在中国尝试直供零售服务。摩托罗拉公司的资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理Michael Tatelman说，苏宁电器是摩托罗拉在中国第一个直供零售合作伙伴。目前，摩托罗拉是苏宁电器最大的移动电话供应商，其移动电话约占苏宁电器移动电话销售收入的25%。通过双方IT系统平台的对接，摩托罗拉和苏宁开展了一系列合作。苏宁电器向摩托罗拉开放库存，同时根据上周或上个月的库存情况对下周或下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可根据库存情况预先补货；摩托罗拉采用区域库存以支持苏宁电器的销售网络，苏宁电器可以根据消费者的实际需求订货，而摩托罗拉在两天内直接向苏宁电器连锁店供货。此外，摩托罗拉计划支持苏宁电器在其100家旗舰店中开设店中店，采用真机演示的方式介绍手机及配件的功能特性。这样，消费者可在第一时间方便地从苏宁买到最新上市的摩托罗拉手机。

　　除了与大企业之间的信息系统对接外，苏宁电器还与1000多家供应商通过网站平台实现了数据交换。尽管这种方式与信息系统直连不完全相同（这些供应商需要到苏宁网站将订单下载到自己的ERP系统，然后将发货单放到网站），双方同样获得了基于信息技术的合作收益。

　　1.2.2   商业模式、商业概念和IT的作用

　　商业模式的创新比产品的创新更重要。

　　由SAP公司赞助的一项研究结果表明：商业模式的创新比产品的创新更重要。在这项研究中，经济学人智库对欧洲、亚洲和美国众多公司中的3700名董事会成员和高层经理进行了访谈。这些高层列出了从2005年到2010年间与商业模式相关联的最大挑战（见图1-3）。

　　图1-3   未来5年企业商业模式中最重要的因素

　　商业模式决定了目标客户、客户流程、公司的业务流程、产品和服务、分销渠道、服务提供方式、物流管理流程等一系列关键环节，最重要的是收入模式（例如产品销售、滚动授权收费、解决方案销售或者代工操作）。

　　仅靠一个商业概念并不能生成一个商业模式。

　　商业模式通常由几个复杂的部分组合起来，我们称之为商业概念。例如，24小时内处理销售订单的概念，通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念，在不同国家制造商品但对流程进行集中管理的概念，协调全球研发活动的概念，在生态系统中占据重要位置的概念，平衡全球各地客户的需要的概念和在全球范围内形成的规模经济的概念。

　　是什么使2005年的企业区别于1970年的企业呢？是更智能的商业概念。上述商业概念的例子在1970年是闻所未闻的，但在今天看来却很平常，为什么？是因为今天市场竞争更激烈，还是因为人们更聪明或更努力？这些原因只能解释这种变革的一小部分，其他的原因还有放松管制，全球物流管理以及新产品、新技术的开发应用，但是新商业概念最核心的动力还是信息技术。

　　公司的智能由人工智能和电子智能组成，而后者“放大”了前者：

　　它记录数据的速度更快（实时）、成本更低、更可靠（自动记录），而且更详细（例如记录用于硅晶片制造的温度数据）。

　　它能立刻把数据传输到任何地点（例如股票市场数据、交通流量信息）。

　　它能存储任意时间段内的海量数据（例如订单、商品条目和绩效数据）。

　　它拥有极强的处理能力，并能组合现有数据来产生新数据（例如最终交货期、薪资支付和产品仿真）。

　　电子智能不依赖于特定的个人（例如产品目录、客户数据库和维护手册）。

　　但是，电子智能还不能进行抽象思考，也还不能替代人的创造力、常识或者情感。

　　这种以流程、软件、客户数据库和其他诸如此类元素的形式存在的组织智能，已经变得如此重要，以至于IFRS（国际财务报告准则）要求部分商业概念必须以金融术语的形式进行评价和展示。图1-4总结了经济学人智库对于商业模式的描述。

　　图1-4   从IT获利的商业概念

　　由于人们使用IT来推动企业智能化，商业模式也因此更为智能。

　　20世纪90年代，对互联网的过高期望和随后网络泡沫的破灭，引发了人们对基于IT的新商业概念进行更系统和注重实效的探索。企业的管理层只有理解新的商业概念能给客户和公司带来什么，才能做出合理的投资决策。

　　管理层并不关心IT本身，他们关心的是基于IT平台的新商业概念。

　　应对市场挑战的答案，不在于IT本身，而在于基于IT平台的商业模式。