挂一个漂亮的鸟笼在房间最显眼的地方，过不了几天，主人一定会作出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是房间的主人，只要有人走进房间看到鸟笼，就会忍不住问你："鸟呢？是不是死了？"当你回答："我从来都没有养过鸟。"人们会问："那么，你要一个鸟笼干什么？"最后你不得不在两个选择中选择一个，因为这比无休止的解释要容易得多。

　　鸟笼逻辑告诉了我们惯性思维的害处。人的惯性思维来自对事物的固有认知，而这种固有认知往往成为一种限制。当困境来临时，如果人们落入惯性思维的陷阱之中，可能会丧失理性的判断。这种理性的丧失，会阻挡人们前进的步伐，甚至使人们错过起死回生的机会。

　　我们看过曹冲称象的故事。年幼的曹冲在大人们对大象束手无策的时候，想出了用石头装船来称象的方法，令大人们啧啧称奇。读过这个故事的人一定都很钦佩这位古代小孩。但是，最近有人批评曹冲行为愚蠢，因为曹冲称象的时候，有很多士兵在场，让士兵代替石头上船就行了，何必劳师动众来回搬运那些笨重的石头呢？这个小小的故事告诉我们，跳出固有的思维定式，就更有机会让我们找到成功的捷径。

　　领导者的思维模式决定企业的发展方向。领导者的首要工作是对业务发展作战略决策，做什么，不做什么，投入多少资源，以什么模式发展，最终确定企业发展的大方向。无数成功或失败的案例，无一不源于正确或错误的方向。

　　在一个企业遇到问题时，要找出最根本的问题在哪里。该从哪里入手，领导者往往会从产品策略上找，从企业流程上找，从企业文化上找等，几乎什么都讲到了。但是为什么没有人提到领导者本身的思维方法问题呢? 为什么我们都是用"手电筒"的方式从外界去找原因呢？实际上，企业的问题，归根结底是领导者和管理者的问题，而不是员工的问题，管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。

　　对于高层人员来说，思维方式的改变是最根本的，因为高级经理人处理的问题是不确定的、非程序化的，不可能用简单的定量模式来分析。可以这么说，凡是战略问题，其边际效益和边际成本都是无法计算的。就个人来说，选择职业，选择配偶，选择子女的教育方式，个个都很重要，而且也没有任何一个选择的边际成本是可以计算的。企业的战略决策也一样。经理人的思维模式，看问题的方式，具有决定性的意义。其边际效益和边际成本同样是无法计算的，像一切疑难杂症一样，难的不是处方，而是诊断。战略决策作得对不对，不在于分析工具，而在于其对问题的定义正确与否。

　　我们经常能看到施乐复印机的案例。如果问题的框架是：客户的机器坏了，我们怎么在最短的时间去把它修好?那么，对修理部门的考核方式就是修复时间的长短，努力的方向是如何缩短维修时间。如原来接到客户电话后要在四小时之内把它修好，如何变成两小时、一小时，这是一种思维模式。

　　但是，只要机器坏了，修得再快也会慢。正确的问题应该是：怎样尽可能地减少出故障的次数？努力的方向是如何预防复印机故障，考核方式也相应变成一年之内的无故障的天数，怎样将原来的100天不坏，逐步变成200天不坏，300天不坏，直至更久。这是一个完全不同的思维模式。

　　系统是由相互作用、相互依赖的若干部分（或要素）组成的具有一定功能的集合体。系统思维的三大要素是：整体性、联系性和动态性。意思是说：思考问题必须从整体性出发，全面地看问题，把握全局；系统的本质在于内部、外部的相互联系，任何客观事物都有一个复杂的动态变化过程。因此，必须用系统的思维方法来看问题。通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲历亲为，还要意识到其他不可或缺的重要因素，如资源、市场和团体结构等，并正确决策。另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。像麦当劳公司，其战略展望是占领全球的食品服务业，在全球处于统治地位并建立客户满意度标准，通过执行"服务便利，增加价值，履行承诺"的战略，提高市场占有率和赢利率；布雷塞尔－麦尔斯公司的业务使命是：提供高质量的健康和个人保健产品，延长人们的生命，成为卓越的全球多元化健康和个人保健品公司；微软公司的战略目标是：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着微软的软件，作为一种强大的工具??世界知名企业的战略目标，无一不体现着全局性、整体性和系统性。

　　创造性思维方法包括逆向思维、侧向思维、联想思维、灵活思维和灵感思维。特别是逆向思维，敢于从反面提出问题、分析问题，善于联想，能够跳出旧俗套，创造自己的新思路，这在实际工作中非常重要。

　　模糊思维的基础是模糊理论。在模糊条件下取大取小的原则是：利取最大，害取最小。模糊思维为我们解决疑难问题提供了新的认识方法。在坚持原则的前提下，处理比较疑难的问题，有时采用"难得糊涂"的思维方式更为有利。

　　在现代管理中，领导者应该注意过程没有结果重要。凡事首先关注的应是行动的结果，做这件事能得到什么？领导者关注的是领导活动给组织带来的价值，是领导活动给组织群体中每个成员带来的价值。但这并不意味着过程不重要，只是二者比较起来结果是第一位的。另外，还要注意目标没有目的重要。海尔集团张瑞敏在国外讲学交流时，讲过一个重要的道理：目标没有目的重要。有时候目标是短期的、具体的，而目的却是长期的、根本的。

　　领导者一定要有远见，要超越具体的目标，看到目标背后的目的。

　　做企业也一定要避免惯性思维和思维定式。在纷繁复杂的商场中，形势在不断变化，仅仅靠经验主义，跳不出惯性思维的定式，必定会伤得体无完肤，甚至会一败涂地。