长江商学院教授及副院长齐大庆

    齐大庆，博士，现为长江商学院教授及副院长。毕业于美国密执根州立大学管理学院，获会计学博士学位。拥有美国夏威夷大学的管理硕士学位及复旦大学的双学士学位(生物物理及国际新闻)。曾任职于香港中文大学、美国密执根州立大学EliBroad管理研究院、美国东西方研究中心及新华社对外部特稿社，是美国会计学会的会员。

    作为推动经济持续稳定发展的一项基本国策，“创新”已成为中国社会尤其是企业界关心和研究的焦点议题之一。当这个词频频被提起之时，我们到底该如何准确界定创新的定义？创新的本质是什么？它具有哪些不可或缺的基本要素？这是包括政府官员、企业家、学界和咨询业者都在努力思考和竭力阐述的问题。框架的发展历程清楚表明，对行业商业模式演变趋势的深刻认识往往貌似简单，但却是创新的根本基础，对处于创业期资源匮乏的愿景型的领导者们来说尤其如此。成功的创新可以是由计划和控制贯穿的理性主导的过程，虽然局外人看来更似是一场混沌无序的演变中优生劣汰的结果。

    简单中的深刻

    出生于奥地利的熊彼德是20世纪最受推崇的经济学家之一，其关于创新的理论被视为智慧深邃，历久弥新。在他看来，经济的发展轨迹是一连串“创造性毁灭与重生的过程”，就好像森林大火一样，可以烧掉灌木和杂草，为新的生命开拓空间。他以为，创新更像一个在过度拥挤的密集丛林中展开的一场不间断的生存竞争，本质上是一种既无核心方向又难以预料的混乱的“创造性破坏”，难以被理性地规划和控制，因而对社会的破坏也是一种不可避免的代价。时至今日，熊彼德关于创新的理论依然深刻影响甚至主导着世人对创新的理解。

    与熊彼德恰好相反，美国哥伦比亚大学经济学家费尔普斯却认为“破坏”并非是创新的前提。在他看来，不同的观点和思想的自由交流和碰撞可以产生许多促进经济发展的创意，进而导致“非破坏性创新”。“非破坏创新”过程蕴含风险，但创新者可以通过自己的理性分析对其加以规避。根据他的观点，在商业、技术和管理等方面知识和经验丰富的企业家，在初始阶段可以更好地对潜在的风险和价值作出判断，如此在创新的实施过程中也会更有信心，从而提高创新的成功的可能性。

    熊彼德的理论准确地预示了电梯平面媒体行业的前期历史。2000年，两个年轻人将他们的偶发创意付诸实施，注册了一个资本金为20万的名为“框架”的广告公司，以从事电梯平面媒体广告业务。框架成立当年销售收入仅为30万元，但第二年即增长到300万；到2004年，框架的年销售收入已达到4000万人民币，盈利800万。然而，众多模仿者从2001年始在全国各地不断出现，导致电梯平面媒体行业成为集中度低、以价格竞争为特征的无序“红海”。

    费尔普斯的观点则能更好地解释该行业的近期发展轨迹——由故事的主人公谭智于2005年发起并完成的行业整合是基于理性分析后对行业价值的深刻理解。

    对大多数行业而言，发展初始，竞争有益于行业的整体利益。新企业的加入有助于市场规模的迅速扩大，并加快客户对其产品和服务的认知与接受。同时，竞争对手咄咄逼人的较量迫使业内企业必须奋力向上，做到最好。然而，电梯平面媒体行业的特点是进入壁垒低，而且产品的替代性很强，伯仲相间的竞争对手极易陷入价格竞争，难以集中精力为顾客提供不断创新的高品质服务。与此同时，愈来愈多的企业开始布局和运营全国性市场，客观上需要能够覆盖全国主要地区的广告媒体。AC尼尔森统计表明，2004年中国户外广告市场已达人民币160亿，但其中80%的资源却分散在6万多家中小型广告公司手中。行业整合不但可以提高电梯平面媒体的单价，还可以通过提供全国性的服务解决方案推动销售收入的快速增长。另一方面，整合后的领导性企业将拥有对供应商和楼宇业主的议价能力，其规模优势在提高资产使用效率的同时将成为阻止其他企业进入该行业的有效壁垒。

    电梯平面媒体行业的演变印证了谭智当年的判断。近来常有友人在称赞框架成就的同时，也认为其商业模式却也平淡无奇。我以为，行业主导企业商业模式背后的逻辑往往貌似简单，实非如此。耐克的创始人当年旅行时意识到亚洲的制造成本比美国低很多，因而创建耐克后只致力于产品设计和品牌建设，而将所有的制造环节外包给亚洲厂商。沃尔玛商业模式的核心为基于地区配送中心的物流系统，戴尔的核心竞争力源自于去除中间环节的直销。在悟得竞价排名广告这一收入来源之前，Google虽然拥有领先的搜索技术却不得不为其他门户网站做OEM，其后却成为互联网行业的龙头企业。简单中蕴含着深刻，事后看来最简单的道理恰恰最难先行领悟。

    愿景的魅力

    毫无疑问，谭智在跨国企业的经历和积累的系统管理经验，是促成框架的创业股东最初接近他并听取其意见的重要因素。曾和几位朋友与谭智一起饮酒喝茶。微熏后的谭智显出平日难见的激动与豪气，断续谈议着自己过往五十多年坎坷跌宕的人生历程。微笑着的叙述轻描淡写地带出一些旁听者可感知的不易与艰难，却也展示出其性格中隐然的霸气与自傲。他从知青被保送大学，后公派去美国留学，博士毕业后在不同外资公司工作直至担任高级管理职务。一路过来，成就伴随困境，起伏的人生曾令其几近一无所有的边缘，所收获的唯有过往几十年累积而得的多番生活历练和系统管理经验。

    但是，谭智对框架发展愿景的领悟和阐述是导致他被接纳和信任的真正原因。在西方，微软的盖茨、通用电气的韦尔奇、苹果的乔布斯和SAS的卡尔森均被誉为企业家和管理精英的榜样。他们都是愿景型的领导者，能够准确地把握行业的演变趋势，并通过愿景揭示企业存在的意义和发展的方向。谭智所描绘的愿景不但勾勒出框架未来应该不懈追求的长远目标，同时也成为内部共识的基础与源源不断的激励动力，其作用对于正处在成长转折点的框架尤为重要。

    同样重要的是，谭智严以律己的品行。谭智与框架的缘份源于其“生命中的福星”孙晓璐女士。当时谭智是TOM集团的高级顾问，孙晓璐则为框架的总经理助理。以此为契机，2003年8月，谭智成为框架的顾问，在闲暇时为框架出谋划策，进而成为框架的投资人，并于2005年出任董事长和全职CEO。就职后，他的第一个决定便是解雇已成为其太太的孙晓璐，带头断绝公司中千丝万缕的裙带之风，从而秉承严谨规范的现代科学管理模式，以股东价值为考量统筹未来的发展与运作。

    愿景和人品成为谭智随后整合电梯平面媒体行业最具魅力和说服力的两大要素。愿景使竞争对手意识到整合将带来的巨大价值并为其所吸引。与此同时，他谦恭忍让的行事风格安抚了创业者们敏感桀骜的性格，不致意气用事，拂手决绝而去。最终，框架所提倡并坚持的“和谐、高效、执着、务实”的企业文化得到竞争对手们的认同。至2005年8月，8家电梯平面媒体企业均同意与框架合并，新框架破茧而生。2005年10月，框架与分众签约并加入后者。截至2007年5月，框架已先后整合并购行业内21家公司，在电梯平面媒体的市场占有率达到98％。

    框架的历程颇具传奇色彩，仿佛只是戏剧偶然的成因结果，却揭示出其他成长性企业可以体悟并借鉴的有助于创新成功的几个必要条件，包括对行业价值和商业模式的深刻认识，具有感召力的愿景，以及主导者的人格魅力和宽阔的胸怀。