和勤软件技术有限公司董事长兼总裁　李汉生

　　李汉生，和勤软件技术有限公司董事长兼总裁。历任HP公司销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普副总裁。1999年加入方正，任方正控股(HKSE：0418)高级副总裁、执行董事、方正电子总裁，方正数码(HKSE:0618)总裁。2003年，李汉生先生创办了和勤软件技术有限公司，任董事长兼总裁。

　　在我看来，框架整合收购一事做得很完美，我给它的评价是可以打100分。我为什么要给它如此高的评价？在这个问题上，我们中国的企业家或者职业经理人有哪些可以借鉴与学习的地方？

　　首先我认为，整合其实也是一种商业模式。具体细分，兼并收购跟整合还是两回事，因为兼并收购更多的是从财务上考虑，未必涉及运营；整合应该是在资本层面、业务管理层面综合考虑，比如运营、人才、文化、品牌，这些都是更深层次的考量。

　　整合在海外比较流行，对海外企业家与投资人而言，整合是企业发展与投资的一种比较流行的模式，但是对于国内企业还是一个比较新的课题，这两年才盛行起来。从业务和资本两个维度来考察这个行业，然后进行产业整合，这是一个值得中国企业家思考的商业模式。

　　为什么国内企业过去整合比较少，而现在整合比较多，这跟我们企业发展阶段与产业发展阶段有关。从框架案例中可以得知，电梯广告行业市场门槛比较低，一大批有很强市场敏锐度的创业家，率先进入了这个市场，造成市场的春秋割据的状况。但正因为门槛低，大家都可以模仿，所以很快市场变成空壳，大家都没肉吃。

　　从短期看，一个企业每年有几百万的利润，养活几十个人，过上了"小康"生活，市场似乎可以维持一段。但长期来看，这个产业不整合，不产生几个"巨无霸"，一直继续保持一大堆小公司的局面是无法长期维持下去的。从行业发展的趋势看，必然是小公司的生存越来越艰难，利润越来越薄，从原来的20%到10%，到5%，最后被淘汰。只有进行行业整合，才能促进整个产业的健康发展。所以，从产业的角度看，电梯广告是一个很典型的、具备整合特性的行业。而谭总能够发现这样一个机会，说明他绝对是一个很有市场眼光、很有行业远见的企业家。

　　其次，我之所以要给框架这个案例打满分，因为从我们做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了，他们值得给满分。

　　中国人向来崇尚"宁为鸡头不做凤尾"的"山大王"观念，要说服这些"山大王们"，谈判过程并非像外人想象得那样容易。无论是从谭总的做法，还是从我的经验上来看，我认为整合的第一步绝对不能多谈财务。如果你只谈资本、只谈财务的话，最后肯定得不到最好的结果。我们一定是要谈事业、谈愿景，让大家认同。只有在共同的事业目标与达成互信的基础上，资本与财务的操作才能往下走，我认为这很重要。

　　其实任何企业都有成长的烦恼，有它遇到的困难，在整合谈判的过程中，你要做的就是发现这些企业以及企业主们所面临的问题与挑战，而且要让他们认可。有些企业目前可能还处于"小康"的状态上，且认识不到将来的挑战，我们去做整合谈判时就要站在行业全局的高度，帮他去分析这个现实，去谈未来二三年以及更长久以后的市场格局、行业发展，一定要形成大家对于行业整体未来发展格局的认识。

　　在整合框架的过程中，谭总也正是这样操作的，他正是看中行业恶性竞争、几败俱伤的一个严酷局面，并使所有被收购方达成了共识，这是他成功的经验之一。而要对行业、对市场有清楚的认识，就要求操作者非常熟悉业务，他必须是一个成功运营过企业的经理人，因为纯粹以投资人身份出现的资本方不能够从业务层面获得被收购方的认可。

　　整合一定是业务与资本的结合，只有熟悉业务的经理人出面，再加上资本的力量，这件事才有可能成功，这是框架整合案例的核心所在。谭总也正是这样的一个角色。他一直是一个富有经验的企业经营者，再结合资本的力量，才有此次框架整合的成功。为什么那些被收购企业的老板愿意和谭总合作？因为他发现自己作为一个企业经营者不能突破那些"天花板"，不能突破企业成长的瓶颈，而谭总他有能力解决，或者他们相信谭总有能力解决。这就是业务层面的能力。

　　另外一点，在整合过程中我认为非常关键的一个经验是，作为行业整合者，第一要知道所有利益方的想法；第二，要摆平所有利益方的利益。大家同处一个行业，同一个领域，遇到的问题虽然有共性，但也有各自的特点。在整合各个企业时，一定要很公平公正地对待各方，这样才能处理好内部矛盾冲突。

　　在框架这个故事中，我们能够看到谭总首先有很好的眼光，能够看到行业整合的机会；第二他有一个很超前的行业发展的思路；第三，他在借助资本力量运营时，很好地做到了掌门人的角色。这三点都做得很成功，这是我给框架整合满分的原因。

　　和框架所在的广告行业相比，软件业虽然在业务性质上有所不同，但是我认为行业也存在整合的机会。一个创业者凭着自己的技术专长，凭着创业激情开创了一个小型软件公司，公司发展到100人，但再往后怎么上台阶，如何变成500甚至1000人的公司，企业存在着发展的"天花板"。当然，和广告行业不同，中国软件企业分工比较细，有做ERP的，也有做BI的，等等。虽然同为软件企业，但各自面向的客户还不完全一致。因此，这就要求我们去做行业整合时要花更多的精力去了解各自企业的业务，要找到真正相同类型的企业，然后再去寻找有整合价值的对象。

　　和勤2004年成立之初，我们的理想是把它发展成一个有中国特色、有自己的知识产权、有一定国际影响力的企业，这是我们的愿景。在发展的过程中，我们两条腿走路，一方面自主发展，另一方面也借用资本的力量，做了一些行业的整合。我们在两年前整合了三家外包软件企业，一家针对中国业务，一家针对日本业务，一家针对美国业务，经过两年多的整合，打造成适合我们企业的模式，整合之后，我们跟"中软国际"签订了一个协议，把这部分业务出售给了中软。整个过程跟框架有很多类似之处，当然我们的规模要小一些，涉及的企业是三家，资金额是5000万美元左右，但很多方面与框架整合确实有异曲同工之处。

　　我们在收购这三家企业时，是本着发展软件外包产业的目的，我们要在行业中成为数一数二的企业。而后来卖给中软与中软的整合，也是这个目的，也是为了迅速地发展壮大企业以及产业本身，成为软件外包市场的领先者。尽管我们自己做上几年，自己上市，这个想法也可行，但如果人人都这样想，这个行业最后还只是一批中小型软件公司，很难打造出一个有国际影响力的、综合实力强大的大型软件外包企业。

　　在这点上，我们的思想很开放，也必须开放，这是一种企业家的胸怀与现代意识，也是中国很多企业老板尚欠缺的意识。我们与中软合作后，企业软件开发人员超过4000人，外包业务一下就进入国内前几名，这对于企业最终的长远发展有好处。而框架卖给分众，也是为了整个产业的健康发展，是为了真正把企业做大，做成一个有实力、有品牌的国际化公司。从这个角度看，我们和谭总的理念是相通的。

　　这个案例还给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。比如，在与人的交流上，取得对方的信任是很重要的。中国文化中对于信任尤为看重，在这方面也需要花费更多的精力，要花很多时间让他人来信任你的为人。在取得了信任的基础下再往下走，然后才是股份利益的分配，最后还是要回到大目标上，回到企业愿景上。只有在大理念上的认可，接受了企业的发展愿景，接受了你这个人，在这个前提下，在整合过程中遇到一些细小的问题，譬如股份如何分、利益如何分等问题时，由一个值得信任的人来牵头，这些问题才能解决。

　　往往很多情况下，大家都认同整合的概念，但没有一个有领导力的、各方都很信任的人出面来操作，导致整合最后夭折。我认为人很关键。谭总成功的职业经理人的经历以及他的人品被大家所接受，资本加上经理人的完美结合，这才是框架成功的原因。

　　框架这个案例能够带给中国读者哪些启示？对于中国的企业家以及职业经理人而言，这个故事可以启发他们思考--你的企业发展要做大做强的话，是否有整合的需要？框架的操作可以给他们很有益的借鉴。整合是"资本加经理人"的思路，这给经理人创造了很多空间。只要你的产业有整合的可能性，只要你能看到这个机会，也可以像谭总这样带头找到一个分散的行业，然后寻找到资本的支持，就可以去做这种行业整合。我认为未来有很多这样的机会涌现。