阿基米德撬动地球，需要的是一个支点；SEB要撬动中国小家电和炊具市场，寻找到的"支点"就是苏泊尔。曾经在国内市场威风八面的苏泊尔，是甘当"支点"还是欲借SEB这根"杠杆"发力上行？

　　SEB：中国战略

　　2007年12月20日，深圳。

　　在法国SEB和苏泊尔（股票代码：002032）战略合作新闻发布会上，SEB总裁戴乐涛和苏泊尔少帅苏显泽高调出场，向媒体宣布SEB集团对苏泊尔股票的部分要约收购终告完成。据悉，为了完成整个收购计划，法方不得不以每股47元的价格向二级市场收购49122948股的股票，为此比原定计划多付出了14亿元的代价。

　　这场持续了一年多的收购行为终于在距离2007年岁末只有10天的时间画上了一个句号。

　　无疑，这是一场漫长而昂贵的收购。

　　对于SEB来说，斥资3.27亿欧元收购苏泊尔的控股权，无疑是一个"天价"，但法国人不这样认为。SEB总裁戴乐涛这样对媒体解释："由于之前SEB收购苏泊尔部分股权的价格是18元/股摊薄计算，此番收购的平均价格是30.5元/股，这个价格收购苏泊尔是值得的。"仔细研究苏泊尔的基本面，2007年三季度每股收益0.54元，每股净资产7.11元，市盈率近80倍。按机构投资者的观点，60倍市盈率的股票已经处于泡沫阶段，但SEB却愿意出大价钱来完成要约收购，那么只有两种可能性：要么是法国人头脑发热，一时冲动；要么是国内对于成长性企业的估值太低。

　　SEB的中国图谋

　　1. SEB骑在股价的"虎背"上

　　事实上，从SEB同苏泊尔签署收购协议的那天起，SEB就已经被中国波澜壮阔的大牛市所"绑架"。

　　根据SEB和苏泊尔签署的《要约收购协议》，SEB收购苏泊尔控股权计划分三步完成。

　　第一步，SEB以每股18元的价格协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份1710.33万股、苏增福持有的苏泊尔股份746.68万股、苏显泽持有的苏泊尔股份75万股，合计约2532.01万股，占苏泊尔现有总股本的14.38%。

　　第二步，苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格定向增发4000万股，增发后SEB持股数将占苏泊尔总股本的30.24%。

　　第三步，触发要约收购义务，即以协议价收购公众股份，以达到所需要的控股比例。

　　在前两步已经顺利完成的时候节外生枝，事情发生了变化。一方面，竞争对手担心苏泊尔引进外资后严重压缩自己的生存空间，于是以涉嫌产业垄断为名，一纸诉状将苏泊尔并购案告至证监会；另一方面，并购双方对国内股市的大牛市行情估计不足，股价在利好消息刺激下一飞冲天，要按18元的价格完成收购要约成了"镜中月"、"水中花"，SEB眼看到手的"馅饼"被"牛"抢跑了。

　　但是，SEB也没有更多的退路可以选择。

　　一方面，此次收购是实现SEB全球产业布局战略的一部分，"开弓没有回头箭"。SEB已经将其在欧洲的两条生产线搬迁至中国，并解雇了法国当地工人。

　　另一方面，由于SEB已经完成了部分收购，如果不完成对公众股东的要约收购，即使成为了第一大股东，但是仍然不能实现控股。

　　此时，SEB要完成战略布局已经不能自己说了算，加上法国与中国之间的远距离操控，收购的可控性自然大打折扣。

　　至此，SEB已经骑在了股价的"虎背"上，进退两难，而抬高要约收购价格成了唯一选择。

　　2.不惜"血本"的收购

　　多掏14亿也要完成收购，SEB显然是下了"血本"。

　　在战略合作新闻发布会上，SEB总裁戴乐涛数次表明此次收购是有价值的，他说："对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权意味着拥有了整条中国销售渠道、占领了超过20%的市场份额，还能得到低成本的竞争优势。"但背景展示的远不止如此。

　　SEB是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一，在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先技术与知名产品，拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌，业务遍布全球50多个国家和地区。

　　但是，由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲的经营已显露困境。2006年，SEB集团在法国的销售额只增长0.6%，在其全球销售额增长中处于最低水平。一位SEB集团高管说："在法国，家庭用品市场的萎缩让我们的处境非常糟糕，产品销量出现了急剧下降。"据SEB集团预计，其在法国糟糕的经营情况还会持续2～3年。因此，SEB必须拓展发展中国家市场，以维持公司业务增长，并提升其全球竞争地位。

　　因此，改变其全球产业布局就成了SEB必然的选择。

　　2007年年初，SEB集团的一份研究报告指出：由于全球小厨具主要在中国生产制造，且中国的劳动力成本只有法国的1/50，所以在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的。同时，中国市场正呈现出消费快速升级的态势，面对一个庞大市场的诱惑，通过收购中国企业将产能、销售中心"外迁"至中国，同时借机打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。

　　因此，SEB对于新兴市场品牌的收购有多方面的含义：可以提高其产能水平，占领细分市场，扩大销售额和覆盖全球销售市场。

　　3.团队胜过渠道

　　事实上，SEB很早就对中国市场虎视眈眈。

　　理论上，SEB进入中国的方式有三种：收购苏泊尔；收购苏泊尔的竞争对手；独资经营。从进入中国的战略实践来看，SEB已经在中国摸索了10多年。

　　早在1996年，SEB与上海红星合资进入中国，后来变成独资经营。目前，SEB在中国境内拥有两家全资子公司：上海赛博电器有限公司及赛博贸易（上海）有限公司。其中上海赛博电器有限公司是全资收购当年以生产电熨斗闻名的红星电器后组成的，随后生产SEB蒸汽熨斗、蒸锅、水壶以及吸尘器。但是这种方式发展的结果不甚理想，2005年SEB在中国市场的销售额约为0.77亿元，与苏泊尔等本土品牌的飞速发展难以相提并论，根本没有分享到中国市场快速增长的机会。而且，SEB对中国市场的运作是委托香港人代为执行，中国市场的个性化和SEB的欧洲血统不相吻合，更让法国人难以理解的是中国渠道的错综复杂和重重"潜规则"，习惯了在一个规范市场中运作的SEB在中国市场处处受制。

　　这种格局导致SEB就像一位武林高手，空有一身武功却找不到发力的地方，SEB的中国战略一直没有起色。

　　SEB在中国市场的尴尬处境并非偶然。事实上，跨国集团在中国的发展实践早已表明，在劳动密集型行业里如果完全照搬发达国家的管理思路，肯定是做不好中国市场的。炊具行业是劳动密集型行业，SEB不可能沿用它在欧洲的经验，独资经营必然是要亏损的。

　　在炊具行业，唯苏泊尔一枝独秀。苏泊尔的团队是在竞争缝隙中打拼出来的"铁军"，在各方力量的围追堵截中能将一口锅做成了全国老大，可想其团队的执行力，并且苏泊尔很早就已经成为SEB的ODM客户，双方有良好合作的基础。保留苏泊尔原有的团队，最大程度地利用现有管理层的行业经验，就成了SEB进入中国小家电和炊具市场的不二选择。

　　完成收购所设计的三步的关键就在于此。

　　苏显泽的"帝国"野心

　　1.国内市场遭遇"瓶颈"

　　应该说，一口锅的辉煌属于苏增福。

　　正是凭借浙江人骨子里的灵活和勤劳，苏增福用了近20年的时间，将一个配件小加工厂做成全国最大的炊具生产基地，一手缔造了苏泊尔这个炊具王国。

　　从父辈手中接过企业的"权杖"后，少帅苏显泽就面临着如何继续缔造辉煌的压力。显然，炊具行业的特性束缚了苏显泽的雄心。

　　炊具是一个没有技术壁垒的行业，中国相关企业近1500家，除了苏泊尔、爱仕达、沈阳双喜等企业能在某一细分领域叫出名气外，更多的企业还处于混战中。行业的格局迫使各个企业以争夺市场份额为营销目标，依靠低价策略来寻找发展，而不断上涨的原材料价格，使得许多炊具企业的经营举步维艰。

　　从2004年开始，在大中城市压力锅市场占有率达40%以上的苏泊尔也出现销售额增长停滞的局面，2004年的销售利润和净利润同比分别下滑14%和17%。2005年，虽然苏泊尔极力推出新产品并积极开拓海外市场，但收效不大，全年销售利润和净利润与2004年基本持平，苏泊尔的发展遇到了"瓶颈"。

　　为了寻找新的增长点，苏显泽选择走专业领域多元化外向发展的道路，围绕厨房做文章：一方面进入小家电领域；另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。

　　与炊具完全不同的是，小家电除了利润水平的吸引力之外，其技术壁垒显然也比炊具高很多。因为小家电是一种生活品质的象征，消费者对产品的工业设计和质量都有近乎苛刻的要求。虽经过努力，但苏泊尔仅仅在电饭煲等部分产品上获得差异化竞争优势，难以迅速全面提升竞争力。而且，在市场层面，苏泊尔又要面对美的、灿坤、格兰仕等相关产业巨头的竞争。

　　实现"两条腿走路"的战略方针，要求苏泊尔将企业能力的焦点集中在技术上。

　　法国SEB拥有不粘锅、厨房用电器、电熨斗、电风扇、移动电热器、脱毛器和吹风机等多个世界领先的知名产品，其强项恰好在于厨房小家电领域。

　　SEB的专长和苏泊尔的战略方向形成了完美互补，苏显泽有了引进SEB的想法。恰逢SEB同爱仕达的谈判破裂，这给了苏显泽一个完美的介入机会。

　　2.国际市场"蛋糕"诱人

　　事实上，之所以愿意以控股权换取与SEB的合作，苏显泽显然有更深远的图谋。

　　与其让SEB选择与国内其他企业合作从而变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机在放弃控股权的前提下与SEB联手，把苏泊尔发展成炊具和小家电领域的"航母"。因此苏显泽选择了保留苏泊尔14%多（承诺未来3年不低于交割日11.41%股权）股权比例、继续负责苏泊尔公司的经营管理的合作方式（因为只有放弃控股权，SEB才会输入商标、技术和国际渠道）。

　　而SEB在此次合作中，也确定了其在全球控股公司中相对较低的52.74%持股比例，并特别承诺保留苏泊尔的管理团队，就是希望苏氏父子及苏泊尔团队可以分享并购后新公司成长带来的价值增长，同时也是保证激励机制的动能。

　　苏显泽在与法国人的谈判中，已经就厨具产业的世界版图作了一个划分：法国SEB"借"苏泊尔进入中国，可以成为消费升级引领的领导品牌；苏泊尔除了可以借SEB之力在小家电领域与美的等品牌一比高下外，还可以"借船出海"，将自己在炊具及电饭煲、电磁炉领域的领先优势通过SEB的渠道进行全球布局。双方合作可谓一举两得。

　　如今，合作已经初见成效。SEB帮助苏泊尔开发了一条生产线，将生产效率提高了30%，2007年苏泊尔厨房小家电销售量的增长迅速，支持了销售额的继续增长。在借用渠道方面，苏显泽说："电饭煲、电磁炉都是SEB没有的项目，因此苏泊尔这部分项目还将随着SEB的销售渠道走出国门，走向欧美。"并购也给苏泊尔打了一针"强心剂"，2007年苏泊尔的净资产已达到15.36亿元，销售额为35亿元，创下历史最高，同时，苏泊尔在越南已有布点。苏显泽，这位儒雅外表下暗含血性的少掌门，正凭借自己执著的梦想、痴醉、直觉，坚定地将自己的国际化战略徐徐展开。