恒基伟业，一个高科技的民营企业，为什么会在经历短暂的辉煌之后迅速陷入沉寂，至今未能打造出一个能够替代商务通的主力产品，却偏离主业将自己的未来压在工业地产项目上？

　　恒基伟业：游弋在"蓝海"与"红海"之间

　　2006年4月26日，已沉寂三年之久的北京恒基伟业电子产品有限公司（以下简称恒基伟业），推出其新品--隐形手机F8。自从2000年进入微利时期至今，恒基伟业一直没能推出一个能在战略上替代商务通掌上电脑的产品，以保持企业战略竞争力和品牌创新能力，致使这个由博士创业的高科技企业数年来市场萎缩、品牌老化、人才流失。恒基伟业急需通过一个战略行动来激发公司员工的工作热情、激励合作渠道、激活市场，开创出一片高利润的"蓝色海洋"。虽然恒基伟业的领导者们对F8手机寄予厚望，但是现在，无论是企业自身还是外部市场环境都已经发生了翻天覆地的变化，F8手机很难重现昔日商务通的辉煌。

　　艰难而无奈的战略转型

　　1.高科技企业"押宝"商业地产

　　2002年，当中国掌上电脑市场经历了连续三年的价格战之后，各个企业均面临新的战略选择，此时的恒基伟业突然转向，从北京进军北海，这个由博士创业的高科技企业开发起工业地产。

　　2003年年初，北海恒基伟业科技工业园项目（以下简称北海项目）正式启动，整个工程预计在5年内完成，总投资18亿元。2005年12月，恒基伟业又与温州乐清市经济开发区签订了恒基伟业（温州）高科技项目"一期供地协议"，这标志着预计总投资100亿元人民币的恒基伟业"温州科技园"项目，开始进入实质性运作阶段。

　　作为高科技企业的恒基伟业，继商务通之后为什么在长达五年的时间里，没有打造出一个有战略性竞争力的主力产品，又为什么偏离主业将自己的未来压在科技工业园项目上？

　　归根结底，必须重新审视恒基伟业的创业历程，通过研究掌上电脑市场上爆发的那场惊心动魄的价格大战，探究恒基伟业在2001-2005年是如何进行其艰难的战略转型的。

　　2.风光无限的短暂辉煌

　　1998年，曾经管理着北京四达电子有限公司的张征宇博士，在两个同事的帮助下完成商务通掌上电脑的研发后，聚集孙陶然、范坤芳和赵明明等几员大将，组成一个知识型创业团队，注册成立北京恒基伟业电子产品有限公司，开始了创业之旅。

　　事实上，早在商务通进入中国市场十年之前的1988年，作为外资品牌的快译通就以电子词典的形式进入了中国市场。由于受到当时的消费能力和消费水平的制约，快译通这种高端电子产品的目标市场仅限于一些外资与合资企业的高级白领阶层。在随后近十年的时间里，生产此类相关产品的几个南方企业，都没有将其作为企业的主要经营业务。

　　就是这样一个产品，经过恒基伟业的技术改造后，特别是采用大尺寸显示屏幕、加上拥有自主知识产权的手写输入技术，使商务通以私人电子商务助理的全新产品形象进入市场。

　　恒基伟业对于商务通产品的市场操作方法与传统电子笔记本产品企业完全不同。从企业营销理念、产品的概念设计、市场定位、品牌传播策略到市场推广方式，均采取的是现代整合营销模式，由当时中国最具男人个性魅力的著名影星濮存晰和著名电视主持人李湘的联袂形象宣传，清新靓丽的大学生陈好进行产品功能推广，1亿元人民币的广告投入，在数月内就使商务通在目标市场上几乎无人不知、无人不晓，成功塑造出私人电子商务助理的全新概念。"呼机、手机、商务通，一个都不能少"这句至今还令人耳熟能详的产品广告语，使商务通完全与传统的电子笔记本产品拉开了距离。

　　进入2000年，商务通已经成为中国PDA产品的第一品牌和PDA的代名词，其市场占有率远远超过名人、快译通和诸多跨国公司。

　　3.深陷价格战"泥沼"

　　商务通之所以能够辉煌，产品的核心技术的确起到了很大的作用，但产品技术优势还没有强大到足以左右市场的程度，同样类型的产品--名人也有类似的技术，因此，商务通的成功主要是市场营销和品牌策划的成功。

　　此时，在市场上辛辛苦苦耕耘了十年的电子笔记本"先驱"们方才如梦方醒，他们岂肯让商务通独霸天下，特别是在商务通之前进行市场推广的名人。一时间，市场上硝烟四起、铁甲奔腾，PDA产品大战将中国的白领商务市场、学生用品市场和高档礼品市场搅是"巨浪滔天"。面临这样的局面，商务通不得不与竞争对手打起了价格战，产品价格从1998年的2 400元人民币跌至600元以下，行业利润顷刻间化为乌有。

　　一直为恒基伟业人所津津乐道的A计划，使得商务通获得了50%的年增长率，销售数字从1998年的64万台跃升至1999年的102万台，几乎创造了一个商业奇迹。但是，随着竞争对手的反击，商务通的市场份额和利润不断下降。到2000年，商务通的市场占有率下降为32.4%，而其竞争对手名人的同期市场占有率却上升为17％，名人由亏转盈，而恒基伟业却因为价格战导致企业经营利润变薄，总利润并没有增加。2001年的市场数据表明，通过降价手段，恒基伟业将商务通由礼品转市场变成个人消费品市场的努力最终以整个市场的萎缩为代价而收场。

　　在商务通产品拥有良好盈利能力的初期，恒基伟业曾试图对商务通不断投资，开发其升级产品，以延长商务通产品的生命周期。但是，随着手机功能的不断完善，此前PDA倡导的关键技术在手机上得到了普遍应用，缺乏新技术、新概念的PDA市场已呈现僵而不死的态势。2001年之后，商务通的产品销售一直呈两位数的下降，销售利润下滑的幅度则更大。

　　随着产品盈利能力的下降，企业不可避免地面临着研发费用投资不足、产品老化、缺乏市场竞争力等问题，曾经造就恒基伟业辉煌的商务通已经繁殖出大量的产品"病毒"，开始快速"吞噬"企业资源。

　　屡战屡败的产品转型

　　从2001年开始，中国市场PDA产品业务开始向两个方向转型，一个是向纯学习用的有声词典类产品发展，专攻学生和外语消费市场；另一个是随着移动通信市场的快速发展，出现了带有PDA功能的高档手机产品。这时，一部分PDA生产企业开始放弃已经没有利润的PDA业务，转向为部分手机企业提供零部件加工业务，另外一部分企业则转向有声词典产品业务，而恒基伟业当时选择的是前者。

　　2001年恒基伟业与微软签订了一份关于在中文无线掌上电脑领域全面合作的框架协议，在下一代的中文无线掌上电脑领域展开全面合作，开发具有无线移动通信功能的掌上电脑，产品将采用微软未来的无线掌上电脑技术，将为用户提供更加强大的无线移动功能，让用户体验到以无线方式连接到Internet和公司内部网、收发E-mail、个人信息管理以及多媒体等功能，为此恒基伟业向中国信息产业部提出无线通信产品生产牌照的申请。2001年11月，恒基伟业作为国内PDA厂商中第一个拿到信息产业部颁发的"手持无线信息终端设备"生产牌照，但是，这个牌照显然与移动手机生产牌照不同。

　　2002年12月，恒基伟业推出第一款具有手机功能的PDA产品--商务通9058，由于政府监管政策的限制，加之其通信模块是与某一跨国通信企业合作，售后服务得不到保证，市场运作受阻，商务通9058未能完成恒基伟业的战略使命就中途夭折。

　　2001年，与恒基伟业面临同样市场危机的竞争对手们也开始其战略调整，其中名人与托普合作，采取贴牌的方式，自主开发手机产品。而另一竞争对手快译通在手机项目失利后，返身主攻自己的传统优势业务--电子词典，中国庞大的外语学习市场培育出一批数字学习机产品如好记星、e百分和诺亚舟等。

　　在开发商务通9058的同时，恒基伟业针对数字学习机市场，开发出记易宝，并于2002年10月推向市场。作为企业战略转型的重要组成部分，恒基伟业对记易宝同样"砸"下重金打广告，希望在短期内使其成为能够与商务通并列的营业额来源。但是，记易宝过于低端的设计，缺乏在品牌、产品和顾客价值等方面的战略创新，使恒基伟业内部的产品经理都对该产品信心不足，半年内仅销售3万台，与公司制订的年度100万台销售计划差距极大。

　　以上两次重大战略行动耗费了大量资金，却均未能获得战略回报，恒基伟业的资金链被折磨得发出金属般的响声。这时张征宇博士期待着能通过公司上市获得资金，以帮助恒基伟业度过严冬。但是，受美国"9·11"事件的影响，世界经济陷入低谷，无论是美国纳斯达克还是香港股市均处于低迷时期，张征宇博士的上市之梦破灭。

　　无形的市场之手将恒基伟业推向生存的边缘，恒基伟业的未来之路在哪里？

　　正是在这一历史背景下，张征宇博士将公司投资方向进行新的战略调整，第一，集中公司主要资源投资北海项目，打造公司的战略性研究生产基地；第二，继续与各PDA行业应用单位合作，实施2001年确立的联合开发行业PDA产品，主攻高端PDA市场的业务策略。由于行业PDA产品是长线投资，短期内难以获得利润回报，北海项目对于恒基伟业来讲，就更加凸显其重要性，因此，恒基伟业的地产化基本上成为当时恒基伟业寻求生存的"华山之路"。

　　以营销创新起家的恒基伟业，其营销能力为什么会在2001年之后呈现出江河日下之势？在两次失利的重大战略行动中，除了市场环境"病毒"造成的影响外，是什么因素使恒基伟业丧失了营销优势？

　　1.竞争优势的消弥

　　曾经购买、使用或关注过商务通的人们在进入新千年之际，一定会不由自主地对恒基伟业肃然起敬，因为这个企业在短短两年时间里坐上了中国掌上电脑头把交椅，使商务通成为中国市场掌上电脑的代名词，并拥有近50%的市场份额，其成功的营销模式和经验被国内外多所著名大学作为MBA中国本土教学案例，这充分证明这个企业所拥有的战略营销能力。

　　根据企业成长的一般规律，一个企业的竞争优势，往往能够维持三到五年的时间，为什么恒基伟业公司的这一战略营销优势，在经历了2000年的市场大战后，到2001年就出现战略性衰减，这个企业在2000年达到创业第一个高峰以后，究竟发生了什么变故？

　　2.企业骨干分崩离析

　　2001年6月，恒基伟业公司创业者之一、公司常务副总裁孙陶然突然以请长假为名离开了工作岗位，以后再未回到这个企业。随后创业者范坤芳和赵明明等其他三位公司级高层管理者，也在这一年陆续离开了恒基伟业。

　　他们的出走影响到其所领导的下属，直接后果就是大量优秀的专业人才流失。到2002年年底，曾经拥有3 000多名员工的企业，人员锐减到数百人。

　　一家知识含量颇高的高科技企业，一个精英式的管理团队，何以在短短三年时间里迅速辉煌又迅速跌入低谷，是张征宇本人的问题还是整个团队出了问题，是利益的纷争导致人事分崩还是管理模式存在严重缺陷？

　　范坤芳认为恒基伟业既不是朋友型企业，也不是家族式企业，而是一个不规范的企业。他坦言自己之所以坚决离开恒基伟业，主要是在管理方法上与张征宇产生了分歧，自己已没有办法在企业里发挥作用。

　　3.规范化管理的缺失

　　事实上，商务通只是取得了半年时间的短暂胜利。创业初期，张征宇把孙陶然、范坤芳、赵明明几个人团结到一起，张征宇全面负责企业管理，孙陶然负责广告品牌宣传，范坤芳负责全国市场，赵明明负责两个分公司和一部分销售，各项工作都井然有序。

　　但是半年后（1999年3月）这一局面被张征宇打破了，不规范的管理问题越来越严重。张征宇开始不听取别人的建议，管理风格呈强权式，恒基伟业的一切都在随意的状态下发展。张征宇坚持一个管理理论--无序理论。他坚定地认为，有序了就会压制人的创新能力，而其他几位高管坚持例会制规范化，实现企业信息共享与企业有序发展。

　　由于管理不规范，张征宇获得的信息严重不对称，这使得他经常不能做出正确的判断和决策，这一问题被范坤芳、孙陶然、赵明明看得清清楚楚，但张征宇却熟视无睹。

　　此外，作为恒基伟业实质上的五位创业者，张征宇持有公司80%的股权，而范坤芳等其他创业者每人持有的公司股权却没有超过5%，这让创业伙伴和骨干员工失去了创业热情，形成离心力。

　　如果恒基伟业的管理从此时开始进行调整，其发展轨迹一定与今天不同。但是张征宇并没有调整自己的思路或公司的管理，无序的情况愈演愈烈，最终导致公司高管孙陶然等4人先后离开公司，跟在高管后面的是一大批骨干员工陆续辞职。

　　当年一起打造恒基伟业的5个人，已经走了4人，张征宇成了恒基伟业的"孤家寡人"。2001年的人事变故是恒基伟业战略转型的"导火索"。虽然恒基伟业在后来构建公司系统、引进职业经理人和调整公司战略方向等方面实施了诸多行动，但是此时企业已经是元气大伤，不仅仅失去了一批共同创业的伙伴和优秀员工，更失去了企业连续五年的成长机会和投资人的五年投资回报，并将恒基伟业逼到悬崖边。

　　反思：企业家创新与公司再造

　　恒基伟业的发展历程折射出中国企业规范化管理能力的缺失。企业最初的成功，就是所谓的企业家创新的成功，而其经营失利的根源就是缺乏健全的公司经营系统。一旦出现骨干人才流失，由人才构筑的企业优势迅速崩溃，企业出现"大动脉流血"，伤及核心，连续数年难以恢复。

　　中国的企业管理者尚缺乏对企业和企业经营系统的深度认识，更缺乏企业创新的基本常识，更多的是依靠机会生存--市场机会、产品机会、政策机会、资源机会、人才机会和社会变革机会等，而能够充分洞察与把握机会的往往成为了成功的企业家。中国的企业中存在着太多的老板个人行为，从而出现老板一人定战略、老板一人决策、老板直接控制资源，甚至老板就是企业唯一的业务员等现象，这就是某些学者所谓的企业家创新，而不是公司理念创新、经营战略创新、企业文化创新、管理模式创新等创新范畴。

　　恒基伟业现在和未来将面临着如何通过公司再造--即面向全球化竞争，构建企业经营系统和竞争优势，通过企业经营系统的构建，建立起健康的公司治理结构、科学的竞争战略、快捷的业务流程、合理的组织机构和战略绩效管理系统，依靠公司经营系统参与市场竞争，以便从战略上确保自己能够长大，并且是健康地成长。

　　近五年来，恒基伟业一直在"红海"中游弋，却未能突破血色疆界。

　　恒基伟业期望通过技术研发建立自己的竞争优势，在高端PDA市场和商务手机等"蓝海"市场与跨国企业展开较量，尚有很远的曲折之路需要一步一步地跨越。