2007年，在苏泊尔的并购案中，苏泊尔与爱仕达，一个极力想"外嫁"法国SEB集团，另一家则极力呼吁炊具的同行阻止这场购并。你推我挡，精彩无处不在。其实，如果我们深入、理性地剖析这两个炊具巨头在并购案前的竞争环节，将会得到很多并购之外更有益的借鉴。

　　"食神"争霸：苏泊尔VS爱仕达

　　2006年11月12日下午5时，在家乐福超市工作的爱仕达促销演示员陈克华用刀连捅苏泊尔的促销演示员张泽数刀，这起严重的流血事件使得因法国SEB集团收购苏泊尔案而备受关注的两家国内炊具企业--浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）和浙江台州爱仕达电器有限公司（以下简称爱仕达）再次成为焦点。同时，也把这两家同为台州制造企业的多年"江湖恩怨"推向高潮。

　　家门口的"江湖恩怨"

　　苏泊尔成立于1994年8月27日，经过两年的飞速成长，结束了双喜20多年行业老大的历史。苏泊尔的诞生可谓生逢其时，由于压力锅爆炸事故频繁出现，在1993年1月1日，压力锅强制性国家新标准正式实施，但直到1994年年底，新标准在业内还未见执行。苏显泽一马当先，对制造工艺作了改进，并按照ISO9000国际标准建立了质量保证体系，成功地研制生产了安全性能、使用性能等都优于老标准的压力锅。针对压力锅的旧标准，苏泊尔独创"安全到家"的品牌诉求。从此，"安全到家"的产品文化深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。1998年，苏泊尔进军中国的不粘锅市场，"争食"当时在不粘锅市场风头正健的爱仕达的市场，并在1999年抢到美国杜邦公司黑金刚涂料的唯一特许使用权。进入2000年，苏泊尔正式闯进小家电市场，当年推出的电火锅产品一炮打响。到了2005年，苏泊尔小家电的销售已经突破5亿元，并同步进入小家电和厨卫家电。

　　爱仕达成立较早，它在1987年还是一家不起眼的箱包五金制品厂，随着1990年中国不粘锅市场开始热起来，爱仕达率先投入先进的不粘锅生产线，在当时大赚一笔。就在中国不粘锅市场进入缓慢增长期后，爱仕达在20世纪90年代初推出了自己的小家电产品，但是后期由于成本和售后服务问题而中止。1998年6月，爱仕达推出自主品牌和独特技术的六保险压力锅，由于把苏泊尔"安全到家"的卖点诉求做到了完全落地，爱仕达产品开始抢占苏泊尔压力锅的市场份额，两家企业的"恩怨"在1999年后开始正式形成。

　　定位与跨位造就不同

　　据专业人士分析，2006年苏泊尔的整体销售达到25亿元，其中包括炊具、家电内销和外销的全部产品，而爱仕达连同内销和外销则达到15亿元。曾经一度非常接近的两家企业，虽然今日同样优秀，但公司的业绩却不在一条水平线上。经过仔细分析后发现，这是定位与跨位差别造就的结果。

　　爱仕达的品牌诉求选择了"厨具制造专家"，在产品定位上也没有偏离炊具行业。其结果虽然保持了多年的高速发展，却仍然没有超越行业老大--苏泊尔。另外，爱仕达始终采取跟随战略，并得到了"中国名牌"、"中国驰名商标"、"国家免检"的品牌门面，然而其定位却束缚了爱仕达的成长。实际上，跟随跑的选手有一大好处，那就是做到了知己知彼，这种心理的优势往往能够化为身体的优势，并最终成为获胜的法宝。但是跟随跑也有弱点，如果领跑者实力突出，并能根据自己的情况随时加速和减速，那么被动地跟随往往会"肥的拖瘦，瘦的拖死"。

　　苏泊尔虽然起步较晚，但是对于品牌跨位却经营得十分精彩。从1994年新标准压力锅而诞生的"安全到家"的品牌诉求，到能用铁铲的不粘锅的"创意厨房好生活"的品牌传播，再到小家电产品和厨卫家电行业的品牌跨位，苏泊尔实现的并不是简单的产品增量，而是品牌从单一产品、单纯卖点诉求到多产品、涵盖面宽泛的品牌跨位--"创意厨房好生活"。这就是跨位的成功。虽然企业的竞争是多层次、多角度的，但不同的品牌定位和品牌跨位的塑造，使得两家实力接近的企业有着截然不同的结果。

　　1.发展战略

　　爱仕达的企业发展沿袭的路径是：最早的五金配件--不粘锅的机遇--六保险压力锅上市--硬魔炒锅--第一、二、三代无油烟锅（同步汽车配件项目上马）--不锈钢制品--成为一家专业厨具制造商。

　　在2002年，爱仕达在上海成立了自己的汽车配件厂，利用自身在炊具行业的技术优势，进军汽配业。虽然爱仕达在炊具行业积累的技术和产业基础非常丰富，但是爱仕达却没有最大化地去利用，反而进入自己相对陌生的汽配制造业，这不能不说是一个战略失误。于是，最直接后果就是除技术之外，两个产业之间的战略协同效应非常小，这样的战略延伸，更多地被视为战略多元化。对于炊具行业，爱仕达没有更多的产品和业务进行互相支持。另外，爱仕达产品单一，在终端谈判和渠道经营中往往会面临着被动的境地，于是在日益被终端挤压的事实中，爱仕达不得不付出比苏泊尔更大的费用和代价。爱仕达在市场上被动地陷入了孤军作战的局面，无法享受更多的社会资源，从而使得自身的竞争力大为降低。

　　苏泊尔的战略发展路径为：压力锅代工赚取第一桶金--自主压力锅上市成功--制药、旅游产业多元化--进军不粘锅，不锈钢强化产业基础--小家电、厨卫家电让竞争力延伸--形成具有战略协同效应的厨具专业企业。

　　苏泊尔从炊具到小家电再到厨卫家电，不是传统意义的战略多元化，这不同于春兰的战略转移，更有别于爱仕达进军汽配业的战略多元化。苏泊尔的多元化是最大化地利用资源的战略延伸，为苏泊尔赢得了整体核心竞争力的提升和强化。

　　对比爱仕达的战略路径，苏泊尔早期的多元化并没有对它后期的发展产生影响，而且是被严格控制在一定范围内，包括租借的大鹿岛旅游项目，公司并没有盲目地提出盈利的要求，而是能走多远算多远。另外一块业务就是可立思安制药，它本身就具有很强的盈利能力，也不会拖累主业厨具的发展。实际上，在炊具、小家电和厨卫家电行业，由于统属家庭的厨房耐用消费品，在渠道和终端上有很大的重复。这样，不同产品之间的市场协同和产业协同效应就发挥了最大作用，区域的经销商、分销商、终端商之间，以及配套的供应商之间，都能够互相依靠和借势，从而具有了市场费用最小化，资源收益最大化的特点。

　　两家龙头企业的战略不同，结果自然有差别。

　　2.品牌战略

　　品牌战略是企业战略的核心战略，是战略中的战略。爱仕达虽然处心积虑地跟随着苏泊尔的品牌战略，但是战略的差异，直接导致了市场竞争中的优劣地位。

　　苏泊尔从最早的、单一的压力锅产品的品牌诉求"安全到家"，到后期始终坚持的"创意厨房好生活"的品牌跨位，从产品跨位到行业跨位再到品牌价值跨位，苏泊尔就像一艘日渐成型的航空母舰，虽然体积越来越庞大，但内在的竞争力却没有丢失，反而让自己的"创意厨房"理念更加明确。在品牌传播方面，苏泊尔通过专业的品牌公司进行规范控制和专业策划，保证了品牌的同一性形象和传播的标准化。产品是品牌生命力的源泉，苏泊尔进军小家电行业，从传统的炊具行业跨入了新兴的小家电行业，让"创意厨房"的品牌价值进行了超越行业的跨位。最终，苏泊尔获得了更多的品牌生长土壤和营养，这是跨位的成功和结果。同时，小家电渠道资源的引入，又对原本存在的炊具渠道资源进行了优化、整合，一部分优秀的小家电经销商转而经营苏泊尔的炊具，为炊具品牌的成长开辟了新的空间和增长点。这种统一品牌在不同行业的跨位，强化了苏泊尔"创意厨房"的品牌价值。

　　对比爱仕达，虽然定位于"厨具制造专家"，但是能够从单一的压力锅、不粘锅、不锈钢制品上获取品牌成长的营养却少之又少。更严重的一点就是，爱仕达对于连锁卖场的过分关注和投入，让经销商资源不断流失，甚至成为互相竞争的"敌人"，并造成爱仕达品牌在市场中不得不陷入被动"挨打"（针对于苏泊尔的多点进攻）和孤军作战的困境。另外，虽然爱仕达在名牌称号和数量上"青出于蓝胜于蓝"，但对于内在品牌价值的挖掘、传播的统一性、与顾客关系建立等方面始终游离于消费者的认知之外，很多顾客认为爱仕达的产品不错，但是并没有真正通过自己的品牌战略进入消费者的心智，这是爱仕达不曾认识到的品牌缺陷。

　　3.人才战略

　　与苏泊尔诞生在玉环岛上人才有限相对比，爱仕达应该拥有更多的人才资源，但爱仕达的人才战略一直存在着一年现象，这些使得最早积极引进人才战略的爱仕达与苏泊尔相比较，反而处于下风。

　　在爱仕达的历史上，引进的高管不计其数，从出身IT行业的职业经理人、红星的销售老总、外资公司的白领、杉杉的销售总监等，其中不乏硕士、博士。但是，这些空降兵在爱仕达很少有人超越一年现象，最终都会被冠以太空、不适合等理由被束之高阁。空降兵与企业的融合必不可少，但如果企业老板的观念不改变，企业的重点仍然是"皇亲国戚"，即使空降人选是杰克·韦尔奇也回天乏术。

　　人才的频繁更换，当然也为爱仕达的发展带来很多新理念，但是高层的动荡无常、中层的无力，即使有好的战略和执行力，也只是打折的竞争力，任何一个企业的核心竞争力首先来源于高层的团结和统一，否则就是一句空话。

　　在苏泊尔的历史上，也曾经引进美的、飞利浦等企业的职业经理人。在历经失败后，苏泊尔坚定了自己培养、依靠当地"子弟兵"的人才战略，但还会适时引进部分岗位的外部优秀职业经理人，作为必要的补充和智力来源。同时，苏泊尔积极地与上海、深圳的咨询管理公司进行合作，建立定期的职业培训，包括不断优化经销商团队等措施，这一切都为苏泊尔的发展提供了源源不断的智力来源，使得苏泊尔真正成就了自己的人才战略。

　　4.学习战略

　　苏泊尔和爱仕达的学习性都非常强，这是两者的共性，但是苏泊尔的总裁苏显泽毕业于浙江大学，对于团队学习能力的提升有着非常深刻的认识，并且通过职业经理人，把这种思想转变成了制度和习惯。

　　第一，年底由人力资源部统一做好下一年度各个公司和岗位的培训计划和预算，并且对各分公司和部门的成长、提升进行指导，从而做到了科学地建立学习制度。

　　第二，从2002年开始，针对企业人员财务能力的不足，由财务部制订年度授课计划，员工可以自由倾听，对于能够积极地给员工授课的自愿讲师给予一定的补贴和奖励。

　　第三，坚持每周的周末例会、月度的通报会，季度和阶段性的总结会，给团队中的每一个人创造积极的互相学习机会。另外，网络视频会议也成为苏泊尔重要的管理工具。

　　第四，在自己公司的网站上开通网络教育栏目，员工可以自由下载相关的知识和培训资料，从而实现了从公司培训到自我培训的跨越。

　　第五，领先行业和业界管理工具的培训。比如，早在2003年上半年聘请了美国讲师进行平衡计分卡的战略工具培训和互动，这在当时属于中国第一家敢吃"螃蟹"的人。

　　爱仕达的董事长陈合林是炊具行业少见的专家型老板，自身学习能力极强，他能够拉住一个刚刚认识的人进行彻夜长谈，但对于企业学习型组织的营造却不够重视。从自我提升到团队的系统性的有计划提升，一直是爱仕达的"短板"。归根结底就是爱仕达没有引进学习型高管，建立起自己学习型的管理团队。在学习型组织日益重要的今天，学习之后的创新机制建立是决定企业兴亡成败的关键。可惜的是，爱仕达在人才这根最短的"木板"上输掉了很多分数。

　　学习型组织的建立，其实更多的应该是把外部培训和内部培训进行有机结合。外部是启发，内部是动力，最终实现人才不拘一格的成长，并且造就企业管理创新、文化创新和战略创新。

　　跨行业的借鉴意义

　　实际上，把一个行业里的第一和第二名做比较，其目的是让结论更具有客观性、真实性和权威性。通过对比会发现，定位成就了很多优秀的企业，但在中国日益激烈的市场竞争环境下，定位后的跨位才是真正的品牌超越之道。因为竞争的本质就是超越，而不是模仿与跟随，这是分析苏泊尔、爱仕达竞争之后，留给爱仕达的启示。同时，也是留给其他一些面临同样问题企业的启迪。

　　另外，苏泊尔、爱仕达的竞争历史不但是炊具行业的缩影，也是中国很多行业的战略、策略的缩影，而爱仕达的战略成功与不足更是中国成千上万民营企业的特征。所以，本案例的研究已经超越了炊具行业，或者单个企业的成功与失败，具有更大范围的借鉴意义。