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不要只做我告诉你的事,请做需要做的事 作者:(美)鲍勃·尼尔森


不管你从事什么样的工作,都可以用一种简单的方式来测试你的想法,收集数据来支持你的种种建议。比如吧,机器每过多长时间维修一次?什么时候应主动提出维修?有多少顾客都提到过某项服务?你的工作流程中是否有一个完全没有必要的步骤?或者完全可以省略的几率是多少?当某个顾客的要求被拒绝时会给公司带来多大的损失?

我认识这样一位经理,他接手了一个专为顾客订做产品的部门,在他去之前,那个部门所管理的所有工作都杂乱无章,简直糟糕透了。甫一到任,他走马灯似地访问客户,收集了整整七大篇对公司不利的意见。

这位经理把这些意见分发给部门的全体员工传看,要求他们都动动脑筋,想出一个能彻底改变局面的核心指标,把这个核心固定下来,再围绕着它一起努力,以此为改善业绩的突破口。最终,大家的意见集中于把核心放在“准时交付”上。

当改善后的第一个项目准时完成时,员工们都倍感骄傲,激动万分地向公司的其他部门和员工们通报这个消息,但听说后的人都对此很不以为然,且加以冷嘲热讽。“他们总算是有一次及时完工了”这样的冷言冷语,在人们不屑的神情中到处传播。

但是,这个部门的员工们不为所动,继续咬定自己的核心目标,坚持不懈地努力。很快,他们一连准时地交付了5个项目;不久,这个记录变成了17个;再不久,这个数字又变成了22,并且一直保持着上升的势头。至此,所有的嘲笑自动消失,原本发誓也不再和他们来往的经销商们也纷纷回头来跟他们接洽,商谈各种合作。

这个部门终于从一个令人不齿的问题部门,一变而为公司里最有价值的部门,成长为公司的主要财源。15个月之后,也就是恰好在这名经理即将离任到更高职位上去工作的最后一天,这个部门连续准时交工了1700个项目。

科普兰公司是一家位于俄亥俄州悉尼镇的公司,负责制冷设备和空调生产。在这个公司里,钻孔工人们组成了一个自我管理的团队,因为他们想钻研出一种新式的质量更好的钻头,以取代目前屡屡出问题的钻头。他们的可行性研究表明,质量更好的钻头虽然要贵两倍以上的价钱,但其使用寿命却是原来的三倍。所以,结论是换钻头有助于降低产品的损坏率,并减少因机器故障而花费的维修时间。

全面改进某项工作必须是建基于完备可靠的数据之上,通过追踪、调查你的工作需要及可行性,你就会判断出什么时候必要进行改进才会更有意义——同时你也就获得了第一手的证据来使你的要求更具有说服力,并易于被让人接受。

全面系统地收集总是出问题的那些相关数据吧:耗费的时间、偏差、特殊的要求、与目标相反的行动等等。

  

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