一提起组织，我们就会想到管理。当然，组织不仅仅意味着管理者和他们创造的管理制度。但与人们随意结成的集体（非正式群体，乌合之众）相比，正式组织存在某种权威和管理体制，并以层级组织中的一个或若干个管理者作为该制度的代表，从而把整个组织紧紧地团结起来。这就是二者之间的区别所在。

既然如此，再考虑到美国人一个多世纪以来对管理者的偏爱—从霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger）到李·艾科卡（Lee Iacocca），人们不能不感到惊讶：有关管理者真正作为的研究，竟然是如此之少。和当时成千上万的学生一样，我读了个工商管理硕士（MBA）。从表面上看，这个学位是为培训管理者而设的，可事实上，从来没有人认真地讨论过管理者真正在干什么。想想看吧，要是一个医学课程竟然从不讨论医生的工作，那算是什么玩意儿呢。

当然，提到管理者“应该”做什么，这一类的资料我们从来不缺（比如说，遵循一整套称之为“时间管理”的简单规定，按照不同技术分支的建议使用计算机，等等）。不幸的是，由于缺乏对管理的真正理解，从实践的角度来看，很多建议都是错的，是白费劲。管理工作如此复杂，不先深入理解，如何能做出建议呢？

20世纪60年代中期，负责美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韦伯（James Webb）希望有人来研究自己的组织。为了证明自身存在的合理性，NASA认为有必要把它的创新付诸实践，而韦伯更是认为，NASA的管理方法同样属于这类创新。他把这个想法向我在麻省理工斯隆管理学院的教授谈起，从那时起，我就成了该校唯一研究“管理”的博士生（其他学生研究的是计算机系统、数学模型或员工激励等项目）。教授还希望我研究韦伯，把研究结果写成博士论文。我拒绝了这个看似疯狂的主意。毕竟，这儿可是麻省理工，是科学的圣殿啊。坐在一位管理者的办公室里，写下他日常的一举一动，跟科学好像不太搭调（早前另有一位教授告诉我，麻省理工的博士论文，最重要的是“讲究”。他所指的，并不是结果）。不管怎么说，我要写的论文是：如何为组织建立一套综合战略计划流程。幸运的是，来自外部的力量把我从自己的魔掌里拯救了出来—这可不是人生里最后一回。

这篇计划中的论文没写成，因为没有哪家组织愿意参与这样一场实验（要不就是因为我没有努力去找）。后来，我参加了麻省理工举行的一次研讨会，一群重要人物齐聚一堂，讨论计算机对管理者有什么样的影响。他们什么结果也没讨论出来；整整两天，他们翻过来覆过去地谈了又谈，无非是说，管理者使用电脑可能跟与其工作的“非程序化”（且不说这个词到底是什么意思）有点什么联系。这些人缺乏理解管理工作的知识框架，这真叫我吃惊。当然，他们缺乏的并不是对管理过程的内在认识—他们都跟管理者共过事，其中不少人本身就是管理者，他们缺乏的是考虑这一问题的概念性基础。

在这次会上，我了解到两件事情：第一是，明确的知道和模糊的知道是有区别的，而两者都与运作组织有着密切的联系；第二是，这个世界迫切需要有人仔细研究管理者真正的作为，即便是在麻省理工这样的地方，写论文最重要的也不是讲究方法论，而是主题的相关性。

于是我对“管理工作的本质”做了初次研究，但对象并不是詹姆斯·韦伯，因为他现在没空了。我靠着一只秒表（很像多年前弗雷德里克·泰勒研究工人工作效率时的做法），观察了五位首席执行官（他们分别来自大型咨询公司、著名大学附属医院、教育系统、高科技公司和日用品制造商）一个星期的繁忙活动。一个星期的时间不算很长，但我更关心的是他们工作的节奏和本质，而非问题的长期演变情况。该论文完成于1968年，1973年结集成书；并在两年之后，发表在《哈佛商业评论》上（本书中稍做改动）。

这篇文章的方向、基调和部分中心内容，确立了我其后工作的模式。不久，《纽约时报》发表的一篇文章（1976年10月29日）1 将管理工作称为“适度的混乱”和“克制的无序”。它还用了一个短语，叫“推崇直觉”。在未来的日子里，我渐渐很喜欢用这个词来概括自己大部分文章的特征。