决策性角色

当然，信息本身并不是结果，它只是制定决策的基本前提：管理者在组织的决策系统中扮演着主要角色。从正式权威的角度来讲，只有管理者才能将重要的行动方案提交给所辖组织；而从神经中枢的角度而言，只有管理者才掌握了最充分的当前信息，用以制定决策，确定组织的发展战略。以下四个角色描述了管理者的决策者身份。

7. 身为创业者，管理者力争改善组织，使之适应外界不断变化的条件。在监控者的角色上，总裁时刻留意新点子；等好点子出现，他就以创业者身份发起一套发展项目，自己加以督管，或交托下属（有时管理者会对最终提案保留定夺权）。

在CEO层面上，发展项目具有两个有趣的特点。首先，这些项目不是单一的决策，甚或是一系列决策，它们是在一段时间里先后出现的若干琐碎决策和行动。很明显，如果项目很复杂，CEO只能通过延长项目时间的做法，把它们一点一点地挤入自己繁忙纷乱的时间表里，逐步领会整个问题。

其次，我所研究的CEO会同时监管多达50个以上的发展项目。一些项目涉及新产品开发、新流程的设计；另一些项目涉及公关活动、解决海外分公司的风纪问题、整合计算机业务、各种各样的并购，等等。CEO似乎对自己监管的发展项目有一套库存清单—这些项目分别处于不同的进行阶段，有一些正在执行，有一些暂时搁置。他们就像是在耍杂技，挨个把许多项目抛到半空；每隔一段时间，就有一个项目落下来，他们给它注入新的能量，转手又把它送上了天。管理者不时会推出新项目，放弃旧项目。

8. 作为创业者，管理者主动发起改变；而作为危机处理者，他们被动地应对压力。这一类的变化不在管理者的控制范围内：工人罢工、主要的客户破产、供货商违约。我在前面提到过，现在很流行把管理者比喻成乐队指挥。彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中写道：

创造一个整体大于部分之和、产出大于输入的实体，是管理者的任务。他就像是交响乐团的指挥，靠着他的统筹规划，单独演奏时嘈杂不堪的各种乐器，变成了一支默契的团队，合奏出一首首动听的乐章。但指挥家手里有乐谱；他只需要阐释。管理者既是作曲家，又是指挥家。11

现在，让我们再来想想伦纳德·塞尔斯（Leonard R. Sayles）说过的话，他曾对管理者的工作做过系统化研究。管理者

……就像是一个交响乐队指挥，他要让各种乐器和谐有序、风格统一，步调一致；与此同时，乐团成员各有不同的麻烦，舞台美工非要挪动乐谱架，天气忽冷忽热，观众有意见，乐器出问题，音乐会的赞助商坚持要对节目做出不合理的改变。而指挥家要协调这一切可能发生的问题，尽力保证演出的顺利进行。12

实际上，每一个管理者都必须花大量时间处理令人紧张的意外混乱。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，提前预料到所有偶发情况。混乱的发生，并不仅仅是因为管理者不称职，忽略了有可能酿成危机的情况；再优秀的管理者，也不可能预料到自身行动引发的一切后果。

9. 第三个有关决策的角色是资源分配者。管理者有责任决定如何分配组织资源。管理者分配的最重要的资源，大概就是自己的时间了。接触管理者，也就是接触他的组织神经中枢和决策者这两重身份。管理者还要负责设计组织的结构，也即组织正式关系的格局，这种格局将决定工作如何分配，如何保持协调。

作为资源分配者，在组织的重大决策执行之前，管理者要行使批准权。唯有保留这个权力，他才能确保决策的一致性—所有的决策必须从他的大脑过一遍。放弃这一权力，会使决策变得不连贯，战略走向杂乱无章。

我发现，我所研究的CEO们都要面对极为复杂的抉择。他们必须考虑这个决策对那个决策有什么影响，对组织的战略又有什么样的影响。他们必须保证该决策能为组织的幕后影响者所接受，确保资源供给线不会拉得过长。他们必须理解该提议的成本和收益情况，以及它的可行性如何。他们还必须考虑时机问题。在批准一个方案时，所有这一切都必须想到。与此同时，仓促批准会导致考虑不周；太快否决会打击下属的积极性（因为他可能用了几个月时间来准备这套方案）；稍有耽搁又会丧失时机。选好人手，不选提案，似乎是一个解决之道。也就是说，管理者只批准自己信得过的人交上来的计划。可这种方法，也不是随时都能采用的。

10. 最后一个决策性角色是谈判者。对各级别管理工作的研究显示，管理者要把相当一部分时间用来谈判：球队老板跟不肯让步的超级球星谈条件；公司总裁率特遣团队就新的罢工问题展开谈判；工头和工人代表谈判，解决工人的不满。正如塞尔斯所说，谈判是老辣管理者的“生存之道”。

谈判是管理者工作的分内事，甚或是不容推卸的例行公事。谈判是管理者工作的重要组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，只有他才掌握着谈判所需的中枢性信息。

综合性工作