管理者通常所使用的很多词汇，也表明了这种思维过程。比如说，“预感”（hunch）这个词，似乎指的是管理者应用大脑在潜意识中形成的隐含模型得出的结果。“我不知道为什么，但我有预感，要是我们做了X，他们会回应Y。”管理者还使用“直觉”这个词，形容有效但又不可知的思维过程。这或许是口头表达能力用来形容神秘思维过程的一个专属词汇。“一个直觉出众的人”或许只是说，此人右脑中具有良好的隐含模型。

3. 管理者信息的口头本质还引起了另一个有趣的结果。管理者往往是组织里消息最灵通的人，可他们却很难把自己的信息传递给下属。因此，当工作负担过重的管理者发现又有一件新任务急需解决，他们会左右为难：他们既不可能不交代背景信息，就直接把任务分配给下属，也不能全由自己一手包办。两种办法都无法令人满意。

我初遇这种“委派任务之两难”的时候，我是从时间和管理者信息的本质两方面来描述它的：因为管理者大多数信息是口头的（并存储在他脑袋里），传递这些信息会花去大量时间。但如今对左右脑不同能力的研究，为此问题提供了另一个可能的、或许也更为重要的原因。管理者没有能力传递某些相关信息，仅仅是因为他的意识根本接触不到这些信息。

4. 在本章的前面部分，我曾提到管理者偏爱含糊、复杂、神秘而又无序的方法。让我们来看看有关证据。到目前为止，我对管理者信息使用方式的探讨，暗示他们的工作适合行动，而非反省。我们还能从以下几个方面发现更多的证据：他们工作的速度（“很少能休息。事情一件接一件”）；他们活动的简短性（我所观察的CEO，半数以上的活动都在9分钟之内完成）；活动的多样性（这些CEO一天的工作并无明显模式）；偏爱有人来打断他们的工作（暂停会议，把办公室大门敞开）；缺少常规工作（定期安排的联系很少，与总体规划相关的事情也很少）。

很明显，管理者并不是按一种系统化的、有序化的理性方式来运作的，分析问题的时候也并没有跑到山中别墅去抽烟斗。相反，他们是在日常活动中处理各种问题—一只手里拿着电话，另一只手跟起身离去的客人握手道别。管理者忙着参与这，参与那；他们运作的模式是关联性的、同步性的、经验化的，也就是说，这些全都是与右脑有关的特征。

5. 如果要从管理者的十种角色中找出最重要的几种，肯定要算上领导者、联络者和危机处理者。然而，这些也恰好是人们最难理解的角色。领导者描述的是管理者如何跟自己的下属打交道。讽刺的是，尽管相关研究车载斗量，管理者和研究者们对领导的本质仍然知之甚少，也说不清为什么有些人能领导，有些人就只能追随。领导能力依然是一种神秘的元素；把它统称为“魅力”，正说明了我们对此的无知。

在联络者的角色中，管理者建立起一套跟外界的联络网，作为自己的个人信息系统。这一角色的活动，同样无法为我们明确的知识领域所涵盖。身为危机处理者，管理者要解决组织的各种麻烦和危机。虽然有关分析性决策的著作汗牛充栋，但如何在压力之下做出决策，却基本上无人提及。这些活动依然游离于管理科学的领域之外，只能归到直觉和经验的范畴当中。

6. 现在，让我们回到有关战略决策过程的研究中。3 这里有两个方面，我们基本上一无所知，也即判断决策形势，设计特定的解决办法。把它们提出来当然另有原因：它们似乎是最重要的两个方面。尤其是判断，它好像是战略决策中至关重要的步骤，因为，只有先对形势做出判断，才能确定决策的大方向。故此，我们看到一个令人惊讶的事实：规划和管理学文献中几乎没有提及判断—大多数文献谈的都是如何对既定方案做出正式评估。于是问题变成了：判断到底是在哪里出现的？又是怎么出现的？显然，我们又回到了漆黑一团的直觉领域。

7. 在对战略决策过程的研究中，我们还发现了另一个问题：战略决策过程中存在很多动态因素，它们都能造成显著的影响。战略决策过程会因为受到干扰而中止，因为时机原因而被拖延或加快速度，或是不断产生分歧，循环不前。可前后相继的有序分析技术，恰好又很难处理这些动态因素。于是，尽管动态因素十分重要，管理学文献还是很少提到它们。

就拿时机问题来说吧。很明显，管理者所做的每一件事，都很讲究时机。行动快慢有什么影响，掌握主动有什么影响，为了避免牵涉太广而推迟会有什么影响—不把这些情况考虑清楚，管理者是不会采取行动的。可在一篇对管理文献的评述中，作者发现：总共183本著作，直接谈到时机问题的还不到10本。4 基本上，管理者只能靠自己来处理动态因素，而就涉及了关联性的同步思维模式。