有效的全局控制

上节我们先从更高一级的系统控制层面谈了公司策略的作用，下面举几个例子就可以看得更加清楚了。例如，在企业收购方面经常忽略的一个原则是：如果在12个月之内没有能力派自己的人员去管理一家想要收购的公司，那么绝不能收购这家公司。由《收购与兼并》（Mergers Acquisitin）一书所统计的有据可查的数据，其失败率达到了2/3以上；而若坚持了这一条原则，收购失败率可以下降到1/3以下。

另外在创新管理中经常被忽略的一条原则是：新的业务要与老的业务分开！若坚持这条原则，那么大量典型的困难与失败可以得到避免。

这类规则不仅在企业管理中有，实际上在体育、竞赛等所有领域里都有。获得诺贝尔经济学奖的现代博弈论就是对这些规则进行科学研究的结果，其范围已经远远超出了经济学领域，其起源同样也是控制论。在国际象棋比赛中，除了大家所熟知的一些原则外，也有一些不是谁都知道的原则，例如：要让马保持在中央；或者笼统地说，每走一步都要尽量加强自己的地位！

这一类原则属于每个象棋高手暗藏的诀窍，不够老练的对手在比赛中早已晕头转向时，他却泰然自若地端坐一旁。一旦出现了复杂局面，其他任何措施都无济于事时，这些诀窍就派上了用场。俄罗斯象棋大师、前世界冠军鲍特维尼克曾经深入研究过在人与计算机下棋过程中这类原则的应用。这是复杂性局面中成功与决胜的原则。

具体策略与系统策略

实质层面与系统控制层面两者虽然相互依存，但本质上却是完全不同的。两者在自然的系统里以及在公司管理的实践中是重叠的，或者是紧密交叉、相互难以分开的。我们必须认清它们的相互关系，又要掌握正确的模型和区分的方法。其中一部分将在本书中介绍。

我们在企业管理中，在实质层面与系统控制层面遇到的核心问题各不相同。实质层面的核心问题是业务上的成功；系统层面的核心问题则是如何把业务上的成功无限长时间地保持下去。做业务和保持业务，这是两种完全不同的能力和目的。在系统层面我们遇到的现象是对复杂性的配置、控制和调整。调整、控制、安排和配置等仅仅是同一事物的不同表现形式，也就是应对复杂性。由于这一原因，实质层面和系统控制层面是建立在不同的知识基础上的。

实质层面涉及市场、产品、技术、员工和财务，涉及增长、销售、成本和盈利，这都是管理者业务范围里熟悉的东西。实质层面的基础是经济学，尤其是企业管理学、技术学科和自然科学。

系统控制层面涉及的不是像实质层面那样业务范围里的增长目标，而是涉及控制增长的原则，即增长的方式和方法。要回答的问题例如有：需要一个健康还是病态的增长，稳定还是不稳定的增长，整个公司可以承受多大增长而不至于失去控制等。

管理和领导层面涉及的是公司的正常运转，要关心的是公司的基本运转能力，有关稳定与灵活性问题，维护和革新的问题，适应、发展和发展能力的问题。控制层面的基础是控制论，其相关学科是系统理论与仿生学。

实质层面事关经营业务，在控制层面则事关为经营业务配置系统、为整个业务系统配置系统。例如麦当劳在全球成功的原因不在于它的汉堡包，而在于它得以成功运转的系统。麦当劳的总经理实际是系统架构师和系统设计师，这是复杂性社会里公司高层管理人员的重要任务，尤其是CEO们的重要任务。另一个成功的例子是微软公司，其成功原因是公司的管理所占的成分更多于它的产品。戴姆勒·克莱斯勒公司可能就是在管理层面没有解决好公司合并的复杂性问题。

公司策略、系统策略与治理

上面提出的观点又让人想到一开始提出的书名问题，此书应该叫做公司策略还是系统策略。有人会提出，公司策略这个概念在传统意义上应该属于实质层面，可我还是决定让“公司策略”这个概念承担起“系统策略”的任务，这个概念从系统控制的范畴来看也是恰当的，关键是应当看到，公司策略可以包含那些涉及高效能系统的概念。

在马利克管理系统中，公司策略这个部分最理想的名称应该是“公司治理”，或者更加普遍适用一点就叫做“系统及机构的治理”。这样的名称里包含了控制论的词根，因为控制论（Kybernetik）这个词汇来自希腊语kybernetes，是舵手的意思，到了英语里就变成了Covernor和Governance了。另外，专门负责公司治理的卡德伯里委员会的最早定义与我的观点完全一致：公司治理就是让一个公司正常运转的系统。今天关于公司治理的看法已经偏离很远，相当于“以系统为导向的公司策略”，这样的概念会给人造成混乱。