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Chapter 1(4)

明茨伯格管理进行时 作者:(加)明茨伯格


管理实践

多年来,我们一直在寻觅管理的“圣杯”,现在该是认识到管理既不是一门科学也不是一门专业的时候了。管理是一种实践,是经验的积累,必须因时因地制宜。⑥

管理不是一门科学  科学是通过研究来建立知识体系,管理的目的几乎与此无关。管理旨在促使组织中的各项任务得以完成。管理甚至不属于应用科学的范畴,应用科学毕竟还是科学的一种。管理的确需要应用科学:管理者必须运用他们所能获得的一切知识,管理者还要运用科学的方法进行分析(这里的科学方法指的是科学依据而非科学发现)。

而高效管理更依赖艺术,尤其仰仗技艺。艺术是在“直觉”的基础上产生“洞察力”和“想象力”⑦(彼得·德鲁克1954年曾经写道,“‘直觉’管理者的日子屈指可数了”。然而,半个世纪过去了,我们还没有数到头)。技艺则强调从经验中学习,管理者要在实践中摸索和解决问题。

因此,如图1-1所示,只有当艺术、技艺和科学这三个维度结合在一起时才会出现有效的管理。艺术激发灵感,促进融合;技艺以实际经验为基础,实现融会贯通;科学则对知识进行系统分析,做到有条不紊⑧。

组织中大多数程式化的工作都可以交由专业人士去做,无需管理者操心。这样一来,留给管理者的就是一大堆烦琐的事情了,包括各种棘手的问题和复杂的关系。这使得管理实践变得如此之“软”,难怪现在管理实践常被冠以“经验”、“直觉”、“判断力”和“智慧”之类的标签。把大量的技艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来,你就会获得一份终究属于实践性质的工作。管理并没有什么“唯一最优解”,一切视情况而定。

管理也不是一门专业  有人曾经指出,与其说工程学是一门科学或应用科学,还不如说它是一种实践活动。但是,工程学的确会运用大量的科学研究,将其内化并验证它的有效性。因此,可以将工程学称为一门专业。这意味着,我们可以脱离具体情境,在实践之前提前学习工程学方面的知识。从某种意义上说,桥梁就是桥梁,或者至少钢材就是钢材,尽管钢材的选用还得视当时的情况而定。医学也是如此。但管理就另当别论了:

医学上的很多诊断、推断和治疗技术……假定疾病可以被分解成一个个独立的症状,同种疾病患者的症状大致相同,因而可以采用相当标准的治疗方法……与此相反,很多管理工作需要解决各种错综复杂、牵扯组织其他部分的问题。管理所面对的是某个公司、市场和行业特有的问题,这些问题不能一概而论,更无法归纳出一个标准的综合症状,从而使用特定的技术加以治疗。

很少有人对管理实践进行编纂整理,更不用说证明其有效性了。这就是为什么希尔认为,人们“得先当上管理者,然后再去了解管理者的职责。”

自从弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)将自己的工作研究方法称为“唯一最优解”以来,我们一直在找寻科学和专业领域管理的圣杯。今天,我们继续在蔚为壮观的通俗读物的海洋中找寻“终南捷径”,不管是“战略规划”,还是“股东价值”,不一而足。然而,这些所谓捷径屡试屡败,它们给我们造成的只是管理发展的幻觉,实际问题仍然有增无减。

由于工程学和医学有自成一体的知识体系,必须经过正规的学习才能掌握。因此,在这两个领域,经过培训的专业人士一般会比外行更胜一筹。而在管理领域,情况却不是这样。我们很少有人会信任那些没有经过正规训练,仅凭直觉上岗的工程师或医生。可是我们会相信从未在管理学课堂上待过一天的管理者(而我们却怀疑很多上了两年管理学课程的管理者)⑨。

管理中确实包含大量的隐性知识(tacit knowledge)。而“隐性”意味着不可轻易获得,这就解释了为什么管理必须在实践中习得,既需要严师,也少不了勤徒和直接经验。而且,这种隐性知识多半是在具体情景中形成的,必须具体情况具体分析。这也意味着,在此管理岗位学到的知识换到彼岗位未必适用,有时甚至在同一组织的不同部门也无法通用,更不用说跨组织或跨行业了(试想一下让布拉姆韦尔去管理银行或者让法碧恩来指挥乐队,结果会怎样?)。当然,不乏在各个领域都游刃有余的管理者,因为他们能够适应新环境,掌握新知识。但这方面失败的例子却不胜枚举。

真正的专业人士和科学家确实比普通人内行。病人不会与医生争论医学知识,而医生也不会在生化学家面前班门弄斧,正所谓术业有专攻。但是,管理者如果自恃才高,就会有碍他们实施管理,因为知识在很大程度上必须对实践起到一种促进作用。这里的管理者是指对整个组织或者组织内部某部门负责的人(因为想不出更为贴切的术语,我就把这样的部门称为“单位”)。玛丽·帕克·福列特(Mary Parker Follett)在20世纪20年代的一句名言对管理表述得恰到好处。她说,管理者在很大程度上是通过他人完成工作任务的,这里的他人包括单位内的下属和单位外的相关人员。管理者必须审时度势,尤其要深入了解各种具体情况,并据此做出决策。但是,特别是在大型组织以及注重“知识性工作”的组织中,管理者必须知人善任,让他人发挥出最好的一面,这样他们才能更有头脑,更善决策,也更加尽职。

最近,我在批评专业化管理时,有人质问我,那些尽职尽责的管理者难道没有专业性可言吗?专业性确实很重要,但是,我们不要把尽职与执业混为一谈。让我们把管理看成一种使命和天职吧。因此,我们应该感谢那些努力使管理专业化的人。但若将管理变成一门科学,就会在无形中摧毁这份天职。


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