也就是20世纪70年代的这几年里，我在贝尔斯登内部颁布了一项政策，要求所有合伙人至少把4%的总收入捐助给慈善事业，我们把这项制度称为“格林伯格荣誉体系”（Greenberg Honor System）。所有人均同意执行，我们相信每一个合伙人的承诺。后来，为了确认各位合伙人是否按规定捐助，我们对每个人的纳税申报单进行了核对。事实表明，这项政策带来的收获是显而易见的，不仅有效地削减了成本，也加强了我们对累计资本的控制，更重要的是，它发挥了强化企业文化、提高凝聚力和荣誉感的作用。我们是在共同参与一项有价值、有意义的事业，它不仅会加强我们的团结和统一，也有助于提高我们作为企业公民所承担的社会责任感，我们有理由为此而感到光荣。如果公司的业绩在随后的一年更上一层楼，我们的捐赠金额将进一步加大，我们也可以赢得更多的社会尊重。其他几家华尔街的公司曾打来电话，咨询我们是如何做到这一点的。但却没有一家公司颁布类似的公益政策。我一直无法想出其中的原因，因为这种行为本身就是良好的商业意识，它只会推动企业的良性发展。

父母不仅为我的成长创造了舒适、优越的条件，更以他们的一言一行引导我拥有良知与善良。如果在成长过程中没有这些言传身教，在刚进入贝尔斯登时，我也不可能那么顺利地接受贝尔斯登，那么快地融入贝尔斯登。塞尔一直用心地守护着4%的规则。1950年的塞尔和比尔·梅尔，更多的是无私的给予者，在第一次参加犹太人联合呼声（United Jewish Appeal，即：纽约犹太慈善团体联合会）组织的晚宴时，就是他们亲自陪我去的，我的第一笔慈善捐赠是100美元。尽管我参加过很多次纽约犹太慈善团体联合会组织的慈善捐赠晚宴——我的捐赠总额大约有几百万美元，但不知出于什么原因，这一次却始终让我记忆犹新。除了他的慷慨和无私之外，塞尔给我留下的另一个深刻印象是他的充沛精力和令人叹服的筹资能力。他后来成为纽约犹太慈善团体联合会的会长，并积极参加美国红十字会和城市联合体（Urban Coalition），组织创建了希伯来青年联合会（Young Men’s and Young Women’s Hebrew Associations）并担任会长。在他辞世前的10~15年里，尽管塞尔已经将贝尔斯登的指挥棒交给了我，但他依旧是华尔街的幕后操纵者。慈善事业和志愿活动是他生命中的一个重要部分。即使是在退休之后，塞尔也没有闲下来，只要他觉得有必要提醒华尔街，他还没有彻底退出，他就会针对金融政策或是公共政策发表一点儿看法。