但是，这个新部门的两个主管西格·瓦尔萨格和杰瑞·科尔伯克却互不相容。西格是塞尔的心腹，他更注重于传统的投资银行方法：争取新股发行的承销业务，然后通过这些关系，争取利润率更为丰厚的并购业务。他非常聪明，也是一个精明、熟练的办公室老手。杰罗姆·科尔伯克早在1955年便进入贝尔斯登，那时的科尔伯克只有30岁，在研究部任职。1960年，科尔伯克被调进公司理财部，并在同年成为贝尔斯登的合伙人。他的资历毋庸置疑，同时他也有法律学和MBA学位，举止温文尔雅，但稍显清高和自负。尽管杰瑞的清高不是有意而为之，但很多人还是不接受他的这种自负。从根本上说，科尔伯克善于思考，勤于钻研，这一点显然和塞尔的秉性相去甚远。此外，他有一套自己的投资银行经营模式，而这样的方法显然是塞尔所无法理解的。

在20世纪60年代末期，杰瑞和亨利·克拉维斯以及乔治·罗伯茨三个人开始推行他们所谓“布罗波投资”（bootstrap investment），也就是后来所说的“杠杆收购”（leveraged buyouts）。按照这种方法，他们的投资目标主要是家族式实业公司：创始人已经准备退休，并愿意出售公司股份（只要购买方不是竞争对手）。这些收购均属于杠杆率极高的交易，需要以被收购公司的资产为收购贷款提高担保。尽管贝尔斯登也可以提高部分融资，但大部分资金还是要来自于私人投资者、银行和机构投资者。在这种情况下，需要组建新的管理层，削减人员开支，提高经营效率，剥离与主营业务无关的独立部门，科尔伯格（克拉维斯或是罗伯茨）将在被收购公司中发挥积极作用，使得贝尔斯登能对新公司施加很大的影响。在理想的情况下，贝尔斯登会选择合适的时机，以数倍于初始股权投资的价格，转让重组整合后的核心业务。

尽管这种新型业务的回报率远远超过普通的承销业务，但往往需要经历较长时间的前期整合。杰瑞知道，自己的职责就是通过投资银行手段，提升并购企业的价值，为贝尔斯登创造更多的价值，但他也意识到，他和克拉维斯及罗伯茨正在逐渐脱离贝尔斯登的其他合伙人。因为他们需要把大量精力投入到被收购企业中，这就让他们很少有时间待在办公室里。因此，本来就脾气暴躁的塞尔必然少不了抱怨和挑剔：每次应该出现在他面前时，他们都会磨磨蹭蹭，看不到人（我不知道塞尔会不会想到，如果他们每天都坐在电话旁边，怎么能为公司赚那么多的利润呢）。最大的障碍或许在于，公司理财部的大多数人都喜欢和西格一起工作。