（1）计划生产模式BTS与接单生产模式BTO。

传统产业，尤其是供应链上游的产业，如煤炭、钢铁、电力、石油勘探、石油冶炼、粮食生产等都是以BTS模式为主，因为这些产业具有生产周期长、以设备设计的生产能力为衡量标准、较长的供货周期的特点，所以都不能采用接单生产。一般情况下，供应链上游的企业采用BTS的模式，提前制造出来，既可以有效地利用产能和规模来降低制造成本，又能够防止由于交货周期长、客户不等待而丢失订单。

农业生产也居于供应链的上游，由于生产周期长，组织生产的模式就更加特殊。粮食生产有的一年一季，有的一年两季，南方则一年三季，不可能等订单确定后再开始种地，如果错过节气，一年就白忙了。但由于市场变化不定，农民无所适从，经常会出现"种蒜葱贵、种葱蒜贵"的怪事。例如，2008年大葱价格高，所以2009年大家都种大葱，结果大葱供大于求，葱价很便宜，农民赔得很多。而2009年，大蒜却供不应求，价格很高，所以第二年农民又可能都改种大蒜了，结果大蒜又开始供大于求，卖的价格很低……要走出这个怪圈，农民需要提高协同能力，需要了解供应链的知识，克服单兵作战的习惯，并科学地作好预测和计划。

（2）供应链的协同。

处于供应链下游的企业，如经销商、零售商、连锁店等都是接单生产，从来不做库存，即使有库存，也是由制造商、组装商做的。他们的计划是整个市场的晴雨表和指挥棒，其计划的精确性直接影响到制造业的成本和竞争力。比如啤酒案例中，必须通过整个供应链的协调来作计划、协同、采购以及控制库存，这才能起到单一成员不能起到的作用，这就是CPFR（Collaborative Planning Forecast Replenishment）。这是沃尔玛在全球很早就开始推行的方法，它与宝洁（P&G）等大型消费品制造商进行供应链上的协同，不仅降低了双方的库存，还因为准确的预测，有效地加大了销售额，从而提升了彼此的利润水平。

（3）战略物资关乎国计民生，政府需未雨绸缪。

目前我国大豆已经面临国际市场的激烈竞争，据新闻报道，"我国年大豆消费达到5000万吨，2009年上半年进口了2209万吨（70%来自美国），我国国产大豆种植面积迅速萎缩。同时美国粮油企业加紧在中国建厂、布局，几乎将油脂加工产业链蚕食殆尽。"

生猪、棉花等战略物资的供应不仅是市场问题，而且关系到国家安危和市场安定。它们过去是菜篮子工程，现在是农民富裕和步入小康的希望，将来是国家的战略储备。但近年来，美国高盛开始养猪入主双汇，美国的多家公司入股中国的粮油公司，使中国战略物资面临着极大的市场竞争压力。

虽然制造业的制造周期比农民种庄稼短很多，但很多物资的供货周期却很长，这使得库存仍然居高不下。比如芯片、发动机、液压件、阀门、传感器、耐热耐压的钢材等都要进口，而这些进口厂商大都分布在德国、瑞士、美国等发达国家。这些国家的供货商的最大特点就是"牛"，他们从不做库存，交货周期长，订货必须提前3个月以上，有的甚至要提前1年以上，这极大地威胁到中国企业的生存。

汽车里的发动机、空调里的压缩机、洗衣机里的电机等都需要进口，而芯片、矿石、阀门、传感器、发动机等这些战略物资的特点是价格高、供货周期长、与供应商谈判困难，它们往往是决定国家命脉和关系国计民生的战略物资，政府必须未雨绸缪地做好战略布局，这是打赢这场国家供应链战争的关键。