数字设备公司并不是20世纪90年代早期陷入困境的唯一的巨型计算机公司。蓝色巨人IBM公司自身也几近崩溃。IBM公司所经历的过程与数字设备公司的处境形成了有趣的对照。我们先回顾一下IBM公司的状况。

IBM公司的历史可追溯到1911年，当时，两家为办事员和会计师制造天平、时钟、制表机器的专业公司合并成立了计算制表记录公司（Computing，Tabulating，and Recording Company）。新公司艰难地运营了三年，董事会就严肃地讨论对公司进行清算。不过他们没有这么做，而是在1914年从国家收银机公司（National Cash Register）雇用了老汤姆·沃森 (Tom Watson Sr.)。在沃森的领导下，公司的经营状况不断好转，到了1930年，公司已成为制表机器市场的领导者。沃森在1925年将公司更名为IBM（International Business Machines）的时候，他在公司愿景上的远见卓识开始初见成效。

人们常常将老沃森及其公司的成功归因于他对自己所宣称的“三个基本信念”的执著坚持：全心全意地关心每个员工，尽量努力令顾客满意，以及竭尽全力正确地做事并在我们所做的一切事情上追求卓越。老沃森还有意识地创造了一种包含和传播这种信念的文化——“专注奉献的组织”，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在《基业长青》（Build to Last）一书中也是这样说的。IBM公司的制度化和信念传递过程体现在外表（深色外套）、行为（禁酒）和态度（充满自信）三方面。用老沃森的话来说：“如果你不相信自己的公司是世界上最伟大的公司，那么在任何行业你都无法获得成功。”

在其核心理念的指引下，IBM公司为自己独特的企业文化而骄傲，它从制表机器行业的领导者一跃成为计算机行业最具权威的业界巨头，并且占据这个统治地位几十年。IBM公司不仅被《追求卓越》一书拥戴为15个理想“榜样”之一，而且被柯林斯和波拉斯在其1994年发表的颇有影响力的研究成果中评选为18个 “有远见”的公司之一，也就不足为奇了。

柯林斯和波拉斯认为，为了获得“有远见”的声誉，公司必须甘愿冒巨大的风险（正如数字设备公司开发微型计算机的举措）。公司必须愿意追求柯林斯和波拉斯称之为“宏伟、惊险而大胆的目标”(Big Hairy Ambitions Goal)的东西。在IBM公司的例子中，“宏伟、惊险而大胆的目标”就是在20世纪60年代早期，对新型电脑——IBM 360进行孤注一掷的投资，以期改变电脑行业。根据柯林斯和波拉斯在书中所写的，当IBM公司把赌注押在360型电脑上时，该项目成为了当时私人试图投资的最大商业项目，它利用的资源比美国造第一颗原子弹投入的资源还要多。从父亲手中接过CEO职位的小汤姆·沃森（Tom Watson Jr.）称该项投资，是他曾做过的最大、最具风险的决策。

退一步说，这次赌博获得了回报。360型电脑的成功使公司飞速发展，其行业领袖的地位进一步得到巩固——一直持续到20世纪80年代晚期和90年代早期公司开始走下坡路之时。1992年，是IBM历史上业绩最差的一年，净损失将近50亿美元。公司的股票价格下降了其全盛时期的70％，股东亏损了近700亿美元。究竟发生了什么事情？

在数字设备公司的案例中，奥尔森采取自欺欺人的态度，拒绝变革。相反，IBM公司清楚地知道自己需要变革，但是却无法做到。时任CEO的约翰·埃克斯（John Akers）不像肯·奥尔森，他懊恼自己不能给公司带来必要的变革。他无法使IBM公司这艘远洋班轮改变航行方向。IBM公司的文化根深蒂固，它的遗传因子似乎无法改变。公司被自己的竞争力所禁锢，深受我称之为“专长两难困境”（expertise paradox）的危害。尤其是，在如此长的时间内一直表现不错，IBM公司因此变得自满起来。具有讽刺意味的是，是IBM公司率先在20世纪80年代早期提出了家庭电脑的概念。但是，它在主机市场上非常突出和稳固的地位，却从某种程序上束缚了公司的发展方向，而此时，价格低廉的IBM产品的仿制品正在侵蚀个人计算机市场。IBM公司前任CEO路易斯·郭士纳（Lou Gerstner）偶然想到了一个恰当的比喻，作为其自传的书名——《谁说大象不能跳舞》（Who Says Elephents Can’t Dance）。

柯林斯和波拉斯写道，IBM公司在20世纪80年代的晚期和90年代早期开始失去其“有远见”公司的声誉，因为它忽略了老沃森的核心信念。它过于强调了其宣扬的文化虚饰——蓝色外套、白色衬衣，甚至是电脑——而对真正的核心价值观重视不够。“除了核心价值观外，IBM公司早就该大刀阔斧地改变其自身的各个方面，”柯林斯和波拉斯写道，“相反，它却在战略和执行实践以及显示其核心价值观的文化虚饰上倾注了太长的时间。”

柯林斯和波拉斯还认为，有远见的公司拥有惊人的韧性以及从灾难中恢复的能力。但是，有趣的是，他们并不赞成IBM公司任命郭士纳为最高管理者，他们甚至在书中写道：“是什么使得IBM公司在1993年决定任命郭士纳，用一个来自雷诺烟草公司（R.J.Reynolds）的毫无行业经验的空降兵，来取代在IBM公司内部成长起来的CEO？这一异常举动符合我们在其他有远见的公司中所看到的做法吗？不符合。在我们看来，IBM公司的决定毫无意义——至少在我们所考察的有远见公司的1 700年的发展历史长河中不是这样的。”

柯林斯和波拉斯在书中写道，如果IBM公司董事会欲进行彻底变革，“他们任用郭士纳先生将有可能实现该目标。但是，IBM公司真正的问题——也是IBM公司下一个十年发展的关键问题是——郭士纳在引领公司进行重大变革的同时，能否同时维持公司的核心价值观？”

不仅仅只有他们在1993年提出这样的问题。郭士纳来IBM公司任职前，IBM公司漫长的发展历史中只有过6任CEO——他们一直都在“蓝色巨人”供职。这位新的CEO不仅需要管理一个新的行业，而且必须想办法变革IBM公司根深蒂固的企业文化。同时，他需要承担重构股东价值和使IBM公司庞大员工队伍重现活力的基本任务。坦白地说，没有几个人对此有信心。郭士纳接管公司的消息一经传出，公司股票价格应声下跌了3美元以上。

但是，仅仅几个月的时间就让预言家们改变了看法。郭士纳听取了公司200位大客户而不是公司管理团队的建议，并进行了相应整改，这些做法获得了广泛好评。通过直接与客户接触，发现他们的真正需求，郭士纳制止了竞争性职能部门和生产线之间的地盘之争。

毫无疑问，柯林斯和波拉斯也会为这些做法喝彩，因为郭士纳的这些做法确确实实地回归到了老沃森的基本信念——尤其是他的第二条信念：“尽量努力令顾客满意”。

短短两年时间里，郭士纳的改革举措全面展开。他精减员工、出售资产（包括房地产和300份艺术收藏品）、减少公司普通股股利的发放。公司的成本下降了，利润率开始上升。到1994年，公司已经重新开始盈利。之后，公司1995年第一季度报告的收益破了纪录，远远超过了分析家们的预测。股票价格回升到90美元，是1993年低谷时期的两倍多。公司甚至又开始表现出过去的“帝王”豪气——着手以35亿美元的价格收购了莲花公司（Lotus Corp.）。

一直到1998年，郭士纳的工作都是非常完美的。《旧金山纪事报》（San Francisco Chronicle）这样称赞道：“在郭士纳的领导下，五年之前就被许多人认为死定了的蓝色巨人，已经成为美国商业年鉴里记载的成功扭亏为盈的伟大公司之一。”1997年，IBM公司的破纪录销售额和利润以及股票价格的不断上涨，标示着IBM公司重新夺回计算机领域排名第一的宝座。

但是，我们还远不能说IBM公司已经恢复了往日的辉煌。更为准确地说，在郭士纳的领导下，IBM公司已经成功地获得了新生。《旧金山纪事报》指出，真正促使IBM公司走向繁荣的，是它能够通过与企业一起开发、应用、维护它们的计算机系统，包括它们的网络、内部网、电子商务网站，帮助这些企业跨入互联网时代。IBM公司不仅为自己或其他公司供应设备，而且还提供系统方面的服务。目前，仅这种系统服务就占了IBM公司销售额的50％之多。

IBM公司的这种转型相当引人注目。比如，在2005年度美国名人赛上，高尔夫球迷观赛时能够看到宣传“IBM公司全球服务部”的广告，这个广告基本传承了IBM公司始于1997年和1998年的“四海一家的解决之道”（Solutions for a Small Planet）和“电子商务”运动。借助这些广告，IBM公司努力赢得声誉，使自身成为其他企业寻求技术支持的公司。这种做法在提升公司形象方面，远比其最大的竞争对手惠普公司成功得多。

归根结底，郭士纳不仅改变了IBM公司的命运，而且改变了它的形象。关注服务以及对此进行的广告宣传，赋予了IBM公司一种新的个性。“五年前，人们会说IBM公司拥有令人难以置信的大脑，却没有心脏，”为IBM公司策划“四海一家的解决之道”运动的奥美广告公司（Ogilvy & Mather）的夏兰泽（Shelly Lazarus）说：“现如今，它也拥有了心脏、灵魂以及幽默感。”