成功的公司需要面对的不仅仅是技术、顾客偏好和新的竞争，它们还必须面对这样一个事实，那就是，一切都在变化。昨日的世界已经成为过去，今日的公司必须掌握新技术，不仅仅要承认新竞争者的出现，而且要比新竞争者表现得更好，不仅仅需要守护住原有市场，而且要积极开拓新市场。一些过去曾经取得过成功的公司发现自己很难将过去抛诸身后。往日的辉煌成为自己开拓未来的障碍。

通用汽车公司：藏在汽油罐里的汽车巨人

在2004年发表在《财富》杂志上的一篇回顾通用汽车公司的文章里，亚历克斯·泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）讲述了这样的逸事：20世纪80年代初期，当杰克·史密斯（Jack Smith）还是通用汽车公司快速晋升的管理人员的时候，他去日本访问，学习丰田的冲压和组装过程。“奇怪的是，通用汽车公司以前从未有人这么做过。”他发现，制造同样数量的车，通用汽车公司需要的人数是丰田公司的2倍多，但是，当他将其发现报告提交给通用汽车公司的执行委员会时，委员会成员完全不相信，对他的报告置之不理。

泰勒断言，“通用汽车公司已经开始自欺欺人了”。通用汽车公司严重的自欺欺人做法使得其忽视了出现这种情况的一个非常简单的原因——它和丰田公司的组织结构完全不一样，“也跟福特公司（Ford）、大众公司（Volkswagen），以及任何其他一家汽车制造商的组织结构都不一样”。原因在于通用汽车公司的早期历史，它是由多个独立的汽车制造商合并而成的，包括雪佛兰公司(Chevrolet)、奥克兰(Oakland)即后来的庞蒂亚克公司（Pontiac）、奥兹莫比尔公司(Oldsmobile)、别克公司(Buick)、凯迪拉克公司(Cadillac)——这些制造商的运营方式不一样，合并60年后，它们依旧相互竞争。

泰勒写道，即使没有任何其他人意识到这一点，史密斯也认识到通用汽车公司的分权化的结构是个根本的错误。因此，在1992年董事会任命他担任CEO后，史密斯开始重组组织结构。史密斯曾在《财富》杂志上撰文宣称：“坦诚地说，那个时候，我们和世界上其他所有的汽车企业都不一样。”

史密斯及其继任者里克·瓦格纳（Rick Wagoner）花费了10年的时间，根据日本竞争对手的特点对通用汽车公司进行改造，结果是“在公司96年的历史上，通用汽车公司首次作为一个整体运作起来”。

这当然非常好。但是，公司如何运营仅仅是这个故事的一半，另一半则是公司的产品。

尤其是在今天，油价上涨到史无前例的水平，因而回顾1988年就显得很有指导意义。当时，里根政府连续3年免除了福特公司和通用汽车公司遵守政府批准的燃料节能标准的义务。因为通用公司威胁说如果美国运输部不降低1989年的汽车里程要求的话，它会关闭得州的汽车工厂，而这相当于29张关键性的选票。

再往前看，1975年，由于阿拉伯地区石油禁运，美国国会通过了《能源政策和保护法》（Energy Policy and Conservation Act），要求汽车制造商朝平均27.5英里/加仑的汽车里程标准努力，只要能达到这个平均标准，耗油的大型机车也可生产。到1986年，公司的平均燃油经济性标准，或者说CAFE，已经从12英里/加仑增加到26英里/加仑，底特律的汽车制造商们对此勉强接受。但是，石油价格开始回落，汽车制造商们游说国会，更改里程限制。最终，里根政府第3次屈服于这种游说。

当时，《西雅图时报》（The Seattle Times）发表社论说：“底特律的汽车制造商们的运营信条是：小汽车获取低利润，大汽车获取高利润。”与这种观念一致的是，美国的汽车制造商们确信，美国的消费者只喜欢买大型车。然而，“先是大众汽车的流行，后来是日本汽车的涌入，所有的迹象都表明美国汽车生产商的想法是错的”。

社论继续评论说，起初，底特律的汽车制造商们嘲笑小型汽车的工程经济性和燃料经济性，以此为其庞然大物般的汽车进行辩护。后来，为了巩固这种偏见，底特律的汽车制造商们还制造了劣质的小汽车。没有人想要购买这样的汽车，汽车制造商就趁机说：“我们早就告诉过你会是这样。”

社论预见性地问道：“如果石油价格再次猛涨，每加仑超过一美元，底特律会有多少工人失业？”社论批评里根政府没有为此惩罚底特律的汽车制造商们，反而对其发展和实施新技术上犯的错误进行奖励。但是，我的质疑在于，为什么通用汽车公司只有靠政府的调节才能适应市场？

让我们回头进一步看看通用汽车公司的例子，以此再次说明成功本身是如何塑造滋生自我毁灭的习惯的企业文化的。

1931年，通用汽车公司汽车销售量超过福特公司，随着四五十年代市场需求快速上升，通用汽车公司作为世界汽车行业领导者的地位得到巩固。1954年，通用汽车公司销售量占据美国汽车总销售量的一半以上。1955年，第一期《财富》杂志的世界500强名单上，通用汽车公司排名第一，公布的销售额为98亿美元，比排名第二的美孚石油公司（Standard Oil）高出42％。同年，掌管公司不久的哈洛·柯蒂斯（Harlow Curtis）被评为《时代周刊》的年度封面人物。这的确似乎表明了这样一个事实：对通用汽车公司有利的也会对整个美国有利。

通用汽车公司整个系统运转良好有一部分是因为艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的“抱负的阶梯”（aspirational ladder）理念。在这个“阶梯”消费理念的引导下，顾客首先购买一辆雪佛兰，然后买庞蒂亚克，再买奥兹莫比尔，接着买别克，最后是凯迪拉克。这是通用汽车公司采取分权化组织结构的根本依据，只要汽车市场保持快速成长、竞争不激烈，这个“阶梯”都行得通。但是，到20世纪80年代末，汽车行业的情况发生了转变，当日本制造商以工艺精良、价格实惠的汽车涌入美国市场的时候，通用汽车公司却仍旧凭借其著名品牌优势和无进口车竞争的大型汽车等产品线悠然前行。与此同时，曾经的核心策略——品牌自立和“抱负的阶梯”策略——现在却导致了严重低效。是该进行变革的时候了，但是，分权化已经成为通用汽车公司的传统。在这种状态下，成功的战略会在不知不觉间滋生自我毁灭的习惯，如自欺欺人——更不必说自满和竞争近视了。

需要指出的是，杰克·史密斯不是第一个认识到通用汽车公司正步向泥潭的人。20世纪80年代中期，CEO罗杰·史密斯（Roger Smith）努力——而不是不顾一切——改革公司。他关闭了分厂，进行收购（现在看来令人生疑），努力使操作程序流程化。《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）指出，在他任职结束时，“他对公司进行的激进改革最终并没能为其赢得好的名声，就像讽刺性电影《罗杰和我》（Roger and Me）里浑然不知的主角一样”。对于操作流程低效和产品存在缺陷这两个困扰公司的问题，史密斯最终没能解决其中任何一个。1990年，他将公司交给继任者罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel），此时，公司大亏损才刚刚开始。

1990年，通用汽车公司损失了20亿美元，是截止到当年历史上最大的一次亏损。1991年亏损达45亿美元，创下了美国公司史无前例的亏损纪录。还没等到1992年，斯坦普尔就在通用汽车公司的独立董事、宝洁公司的前任董事长约翰·斯梅尔（John Smale）牵头的“会议室里的反判”行动中被逐出公司，杰克·史密斯被任命掌管公司，斯梅尔成为新任董事长。同时，通用汽车公司宣布将股票红利降低50％，从每年1.6美元降低到每年80美分。

这种做法是经过深谋远虑的，因为公司需要所有可以支配的资金。1992年的统计数据公布后，人们看到通用汽车公司的亏损达到230亿美元，让人大跌眼镜。

通用汽车公司的损失如此惊人、影响如此之大，以至于有人雇请电影制片商史蒂夫·塔尔博特（Steve Talbot）创作了一部名叫《前线》(Frontline)的纪录片，来调查这个强大的公司背后究竟发生了什么事情。不出所料，通用汽车公司拒绝合作，但那些曾任职于通用汽车公司的有识之士，包括前董事会成员罗斯·佩罗（Ross Perot），愿意对此发表自己的看法。罗斯·佩罗告诉塔尔博特，他不断努力指出通用汽车公司发展问题所得到的回报是，被驱逐出董事会。对佩罗来说，通用汽车公司似乎没有丝毫兴趣去听取关于公司本身不断恶化的事实。

最终，塔尔博特所看到的情形与杰克·史密斯继任斯坦普尔时公司的状况是一样的，通用汽车公司抵制变革已有很长一段时间了。在阿拉伯石油禁运、能源危机、石油管道线问题，以及日本的小型车涌入市场等情况并存的世界中，生产大型车已经不再现实——而通用汽车公司生产的全都是大型车。然而，即使是面对艰难的现状，通用汽车公司仍旧选择回避现实。